Введение

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия.   Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

     Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую  стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для  выбора стратегий применяются различные  модели.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, так  как зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

     В самом общем виде стратегия может  быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться  длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

     Фактически  стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций  организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

     Актуальностью данного исследования является важность и необходимость анализа, разработки и выбора необходимой стратегии развития, для полноценного, оптимального и успешного функционирования коммерческой организации в условиях современного рынка и конкуренции сторонних организаций.

     Объектом исследования являются современные коммерческие организации.

     Предметом исследования являются стратегии развития коммерческих организаций.

     Целью данного исследования является углублённый анализ стратегического планирования современных коммерческих организаций.

     Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

     - Изучить основы стратегического планирования, и проанализировать существующие стратегии развития.

     - Оценить существующие стратегии  развития, и выявить их особенности  и недостатки.

     - Выделить необходимые аспекты составления стратегического плана для развития организации.  
 
 
 

1. Понятие, сущность и виды стратегии развития организации

1.1. Понятие и сущность стратегии развития организации

     Понятие "стратегия" - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

     Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

     Стратегия экономической организации - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

     Стратегией  не может быть простое определение  желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

     Не  все организации пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. Однако среди выгод  планирования можно выделить системное  осмысление ситуации, более четкую координацию усилий, более точную постановку задач и более совершенные  методы оценки достигнутого, что приводит к росту сбыта продукции и  прибыли.

     Плацдармом  для любого другого планирования в рамках организации служит стратегическое планирование, которое представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического  соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и возможностями в сфере маркетинга.

     Стратегическое  планирование можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. Анализ среды.
2. Определение миссии и целей.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

     Для обеспечения роста организации  стратегическое планирование требует  изыскания рыночных возможностей в  сферах, где организация будет  иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно изыскать на путях интенсивного роста в  масштабах существующей товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение  на рынок, расширение границ своего рынка  или совершенствование товара), на путях интеграционного роста  в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная  или горизонтальная интеграция) и  на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или  конгломератная диверсификация). 

1.2. Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии

     На  разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди  которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная  культура, продукция, компетентность высшего  менеджмента и уровень его  притязаний.

     Краеугольные  вопросы разработки стратегий:

     - Какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению конкурентов, как ведут себя поставщики и др.);

     - В каком направлении должна развиваться товарная политика организации, с тем чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каковы спрос на товар, динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);

     - В каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, определение целей на перспективу, необходимых ресурсов, источников ресурсов и др.);

     - Как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.)

     От  действующей стратегии зависит  не только возможность реализации потенциала организации, но, в свою очередь, высокий  потенциал позволяет, расширить  круг возможных стратегий, сделать  их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Стратегии  организации должны быть согласованы  между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным  состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

     Существует  множество классификаций стратегий  в зависимости от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них:

     I. Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

     1. Лидерство с минимизацией издержек  производства.

     2. Специализация в производстве  продукции.

     3. Фиксация определенного сегмента  рынка и концентрация усилий  фирмы на этом сегменте.

     II. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий:

     1. Корпоративные стратегии (являющиеся  общими для организации).

     2. Стратегии по направлениям деятельности  организации (стратегии сферы  бизнеса).

     3. Функциональные стратегии, примерами  которых могут быть стратегии  маркетинга, производства, стратегия  управлении персоналом и других  подразделений.

     4. Стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

     III. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

     - Стратегии концентрированного роста;

     - Стратегии интегрированного роста;

     - Стратегия диверсифицированного роста;

     - Стратегия целенаправленного сокращения.

     IV. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие стратегии (модели поведения) организации:

     1. лидер;

     2. второй или третий «игрок» — стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;

     3. «последователь» — стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише;

     4. «новый игрок» — стратегия фирмы, входящей на рынок впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

     Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) — необходимое  условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции  совсем не обязательно все время  быть лидером в обновлении продукции.

     Известны  две стратегии выхода организации  на рынок с новым видом товара (услуги):

     1. Выход на рынок раньше других  или же в числе первых.

     Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, обладающий высоким научно-техническим  потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства как в научные, так и в маркетинговые исследования и разработки.

     2. Выход на рынок тогда, когда  новый продукт уже достаточно  закрепился на рынке.

     Эта стратегия для организаций-последователей. Для них очень важно наличие  мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок  новых продуктов. Но при этом имеется  риск другого рода — можно опоздать с выходом на рынок. Данная стратегия в качестве основного требования выдвигает возможность быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству — ключевое условие успеха для инноваторов, то для последователей такое условие — способность изменяться.

     V. По степени активности поведения организации во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной. Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

     Названные стратегии наряду с другими (группируемые по иным признакам) используются на различных  этапах жизненного цикла отрасли. Среди  них: начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интеграция.

     VI. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла. Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные этапы жизненного цикла (разработка, выведение на рынок, рост, зрелость, насыщение, спад), товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организация, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию.

     В зависимости от того, в какой фазе находится товар, выбираются формы  и методы управления созданием и  реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению  к нему, строятся управленческие и  информационные схемы и т. п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление скорее всего будет  исключать импровизацию и риск, к  тому же оно должно жестко ориентироваться  на финансовые аспекты производства и сбыта для обеспечения максимально  возможного поступления денег.

     Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения  всей организации.

     Первый  уровень — общая стратегия  поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится  товар (услуга), влияет на выбор стратегии  поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию, на расширение рынков, либо же выберет  стратегию сокращения. Хотя продукт  существенно влияет на выбор стратегии  организации, необходимо помнить, что  имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей  стратегии фирмы.

     Второй  уровень стратегических решений  связан собственно с самим продуктом  и касается того, что делать с  этим товаром (услугой), какие изменения  вносить в его производство, что  менять в содержании продукта.

     Например, по отношению к товару в фазе зрелости могут быть применены следующие  стратегии.

     I. Продвижение марки товара (услуги): интенсивная реклама марки; разработка более привлекательной упаковки; расширение сопутствующих услуг; концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей (а не на привлечение новых).

     II. Увеличение разнообразия и вариантности товара (услуги): внедрение множества деталей различного дизайна оформления, разных расцветок; поиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки; многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.

     III. Повышение престижности товара (услуги): улучшение качества товара (услуги); использование престижных марок и упаковок; повышение цены и удержание ее на этом уровне; предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках.

     IV. Повышение доступности товара (услуги): расширение сети продаж; использование различных систем торговли; использование непрестижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене; расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т. п.

     Третий  уровень — маркетинговые стратегии, определяющие, как должна работать маркетинговая подсистема организации  на различных фазах жизни товара.

     В целом, нужно иметь в виду, что  большинство стратегий определяется не по одному из признаков, а с учетом многих факторов и является комбинированными.

     Выбор стратегии — центральный момент принятия экономического решения.

     Очевидно, что одну и ту же цель можно достигать  различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, а можно простым увеличением цены. Но можно добиться этого и путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта.

     Выбор способа достижения цели и будет  являться решением по поводу стратегии  организации. Если установление целей  отвечает на вопрос, к чему организация  будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь  поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к  достижению цели.

     Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация  будет решать стоящие перед ней  задачи.

     Определение стратегии для организации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и  т. д.

     Процесс выбора стратегии состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) (на практике эти стадии трудно разделять, т. к. они представляют собой разные уровни единого процесса анализа).

     На  стадии разработки создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей.

     Здесь важно разработать возможно большее  число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это  существенно расширит выбор и  позволит выбрать потенциально лучший вариант.

     На  стадии доводки стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия.

     На  стадии оценки анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии  организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия  наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

     На  выбор стратегии влияют многочисленные экономические факторы, важнейшие  из которых:

     - Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

     - Состояние внешнего окружения;

     - Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

     - Уровень риска;

     - Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.   Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями;

     - Опыт реализации прошлых стратегий;

     - Фактор времени.

     Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный  выбор. 

     1.3. Определение миссии и целей организации

     Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  развития состоит из трех подпроцессов: определение миссии фирмы; определение  долгосрочных целей; определение краткосрочных  целей.

     Основная  общая цель предприятия – четко  выраженная причина его существования  – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

     Миссия  детализирует статус предприятия и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

     - Выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

     - Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

     - Выявление культуры фирмы.

     Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли  в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

     Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может  выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма  должна следить за средой, в которой  функционирует. Поэтому именно в  окружающей среде руководство подыскивает  общую цель организации.

     Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года.

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими  к исполнению. Процесс стратегического  управления будет успешным в той  степени, в какой высшее руководство  участвует в формулировании целей  и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Общие стратегии развития организации

2.1. Лидерство по издержкам

     Существует  множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.

     Основная  суть двух этих эффектов состоит в  том, что они подразумевают, что  объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов  подразумевает захват и удержание  большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более  одной организации, то конкуренция  за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются организациями, стремящимися к достижению определенных объемов  реализации.