Анализ стратегического развития организации сферы туризма(региона, территории) с учетом особенностей российской туриндустрии. 2

МОСКОВСКАЯ  ГУМАНИТАРНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДНМИЯ

НОУ ВПО  «МГТА»

Кафедра сервиса и туризма 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему «Анализ стратегического развития организации сферы туризма(региона, территории) с учетом особенностей российской туриндустрии». 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва, 2011 

      Содержание 

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1. Основы стратегического управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Особенности стратегического управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. Выбор стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
3. Выполнение и контроль стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
2. Развитие турфирма «Аркадия-тур» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. Анализ организационной структуры «Аркадия-тур» . . . . . . . . . . . 13
2. Проведение анализа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3. Рекомендации по развитию турфирмы «Аркадия-тур» . . . . . . . . . . 18

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

Список  литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 

      Введение 

     Туризм  по праву считается одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично  развивающихся отраслей экономики, являясь активным источником поступлений финансовых средств, и оказывает влияние на платежный баланс страны.

     Стратегическое  управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалась относительно недавно. Во второй половине ХХ века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. Причина такого явления кроется в том, что менеджмент должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентами.

     Актуальность  исследования. Туризм меняется вместе с миром, и в начале XXI века он стал одним из ведущих направлений социально-экономической и культурной жизни большинства государств и регионов мира, а туристская индустрия – неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. На мировом туристском рынке Россия занимает весьма скромное место – менее 1,5% мирового туристского потока. Аналогично низка и доля национального туризма в валовом внутреннем продукте страны – менее 2,5%. Но в последние годы развитие туристской отрасли в стране идет быстрыми темпами. Отечественная туристическая индустрия начала качественно изменяться и приобретать черты динамичной, эффективной и цивилизованной отрасли экономики. В настоящее время в связи с изменчивостью макроэкономических условий внешней среды, усилением конкурентной борьбы и глобализацией бизнеса многие организации приходят к выводу, что выжить в складывающихся условиях они могут при наличии у них стратегии своего развития на долговременную перспективу. Практика показывает, что те туристские предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Стратегическое управление является необходимой составляющей деятельности турфирмы в современных условиях и базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики. В данной курсовой работе будут рассмотрены особенности стратегического управления.

     Целью курсовой работы является разработка стратегии развития туристской фирмы ООО «Аркадия-тур», что предполагает проведение стратегического анализа внутренней и внешней среды предприятия. Объектом исследования является туристическое предприятие «Аркадия – тур».

     Предметом исследования является стратегическое управление турфирмы в условиях формирующегося рынка туристских услуг.

     Реализация  представленной цели осуществляется посредством  решения следующих основных задач:

     - рассмотреть теоретические аспекты  стратегии развития предприятия;

     - провести стратегический анализ туристской фирмы ООО «Аркадия-тур»;

     - выявить недостатки и положительные  стороны в работе предприятия. 

      1. Основы  стратегического  управления 

     1.1 Особенности стратегического  управления 

     Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

     Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

     Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как  делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

     • симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

     • высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации  со средой, обновление организации  и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

     • активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

     В-третьих, требуются огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов для  того, чтобы в организации начал  осуществляться процесс стратегического  управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

     В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

     В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так  как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.  

     1.2 Выбор стратегии 

     Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

     Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

     Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

     При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

     В данном случае стратегию в общем  виде можно охарактеризовать как  выбранное направление, путь дальнейшего  поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих  перед ней целей.

     Примером  стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

     Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

     • увеличить долю объема продаж на рынке  до определенного процента, не понижая  при этом цены;

     • начать производство определенного  продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

     • проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

     •осуществить  переход на групповую форму организации  труда.

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

     • какой бизнес прекратить;

     • какой бизнес продолжить;

     • в какой бизнес перейти.

     При этом внимание фирмы концентрируется на том, что

     • что организация делает и чего не делает;

     • что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

     Подходы к выработке стратегии

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на рынке 

     1. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

     2. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     3. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.  

      1.3 Выполнение и контроль стратегии 

     Важную  роль играет стадия выполнения стратегии  в процессе осуществления стратегического  управления организацией. В развитие этого положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации.

     Выполнение стратегии – это не процесс реализации стратегии, а создание условий для ее реализации и для выполнения фирмой своих целей. Это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет подготовлена к проведению стратегии в жизнь.

     Перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

     Стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

     Установление  показателей 

     Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.

     Вторым  элементом системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля.

     Третий  элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.

     Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

     Проведение  корректировки проходит по следующей  схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.  

      2. Развитие турфирмы  «Аркадия – тур» 

2.1 Анализ организационной структуры «Аркадия-тур» 

     Офис  фирмы находится в Москве по адресу: 103031, Москва, ул. Кузнецкий мост, д. 21/5, офис 3069а.

     Режим работы: с 10.00 до 18.00, выходные – суббота  и воскресенье.

     Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

       Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное  наименование на русском языке  и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

     Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

• характер основной деятельности;
• состав и численность персонала (менее 50 человек);
• объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

     Турфирма  «Аркадия тур» имеет лицензию на турагентскую деятельность.

     Фирма работает в туристическом бизнесе более 12 лет. В 1992 году в солнечной Одессе была создана туристическая компания "Планета-М", которая за эти годы прочно укрепила свои позиции на региональном туристическом рынке. Компания активно сотрудничает более, чем с 80 туроператорами в 60 странах мира. Фирма представляла свой туристический продукт на Лондонской (WTM), Берлинской (ITB), Австрийской (ATB), Московской (MITT) и Киевской туристических выставках. Для расширения деятельности на российском туристическом рынке в 1998 году нами была создана туристическая фирма "Аркадия-тур", которая переняла весь накопленный опыт и продолжила сотрудничество с нашими надежными, проверенными временем партнерами. В 2006 году компания вступила в сеть ТБГ (Туристические бренды года), которая объединяет ведущие туристические фирмы России.

     Фирма предлагает такие направления как:

     Пляжный отдых – Египет, Тайланд, Индонезия, Канары, Турция, Хорватия, Кипр, Испания, Тунис, Болгария.

     Горные  лыжи – Андорра, Австрия, Франция, Болгария.

     Круизы  – морские и речные.

     Лечение – Чехия и Украина.

     Экзотика  – Сейшелы, Гоа, Маврикий, ЮАР, Доминикана, Мальдивы.

     Экскурсионные туры – Франция, Италия, Испания.

     Штат  сотрудников очень маленький. Это  директор, заместитель директора, два  менеджера, бухгалтер и внештатный IT специалист. 

     2.2 Проведение анализа

     Для анализа работы организации, необходимо провести SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней средой, а также выявление угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется в какой области компания конкурентоспособна – а в какой нет.

     Сильные стороны:

     1 – низкие затраты

     2 – наличие навыков у сотрудников

     3 – потребительский спрос на  услуги

     4 – наличие необходимых финансовых  ресурсов

     5 – умение вести конкурентную  борьбу

     Слабые  стороны:

     6 – отсутствие четкой стратегии

     7 – не эффективная реклама

     8 – значительное влияние сезонности  на прибыль

     9 – устаревшее оборудование

     10 – узкая продуктовая линия.

     Возможности:

     A – выход на новые рынки

     В – расширение продуктовой линии

     С – добавление сопутствующих товаров

     D – ускорение темпов роста рынка

     Е – выход на новые сегменты

     Угрозы:

     F – вхождение на рынок новых конкурентов

     G – спад в экономике

     H – изменение во вкусах потребителей

     I – не благоприятная демографическая ситуация

     К – возрастание силы торга у  поставщиков. 

     По  данной таблице можно сделать  вывод какие из факторов среды  имеют относительно большое значение для организации, и следовательно заслуживают особого внимания, а какие наименьшее.

Таблица 1 Матрица СВОТ анализа.

     Сильные стороны – возможности:

     Потребительский спрос на услуги – выход на новые  рынки,

     Потребительский спрос на услуги – ускорение темпов роста рынка,

     Наличие финансирования – выход на новые  рынки,

     Наличие финансирования – ускорение темпов роста рынка.

     Слабые стороны – возможности:

     Влияние сезонности на прибыль – выход  на новые рынки,

     Влияние сезонности на прибыль – ускорение  темпов роста,

     Устаревшее  оборудование – выход на новые  рынки,

     Устаревшее  оборудование – ускорение темпов роста.