Содержание

                Введение

     Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данного курсового проекта будет рассмотрение элементов внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии, а также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

     Целью данной работы является анализ факторов внешней среды на стратегию организации.

     Для достижения поставленной цели в ходе исследования необходимо решить следующие  задачи:

1. Определить  текущую стратегию организации;
2. Раскрыть принципы влияния факторов внешней среды на деятельность организации;
3. Представить ключевые факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии авиакомпании;
4. Предложить ряд мероприятий для продвижения по намеченному стратегическому курсу.

     Данный  курсовой проект состоит из введения, основной теоретической части, практической части на примере авиакомпании «ТРАНСАЭРО», заключения, списка литературы и приложения.

     Данная  тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. Умение выделить и проанализировать внешние факторы является залогом успеха фирмы.

      1. Теоретические  основы изучения  внешней среды  в системе стратегического  менеджмента.

1. Структура, цели   и задачи анализа среды организации

     Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5 - 10 лет вперед.  Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливаем миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. 

     Организации вынуждены приспосабливаться к  среде, чтобы выжить и сохранить  эффективность. Выделяют следующие  основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность  факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
2. Сложность  внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
3. Подвижность  среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
4. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
5. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.

     Среда  прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

• Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
• Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
• Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
• Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".
• Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

     Среда  косвенного воздействия состоит  из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

• состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
• научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
• социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
• политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
• отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

2. Исследование  внешней среды  организации

     Для принятия эффективных  управленческих  решений,  руководство  фирмы должно понимать и анализировать внешнее  окружение. Для сканирования  внешней  среды компании могут использовать исследования и сбор  информации,  изучение потребительского рынка с  помощью рыночных исследований  (surveys)  и  фокус-групп (focus groups). Более  того,  компании  должны  постоянно  отслеживать события и тренды, происходящие во  внешней  среде,  наряду  с  отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание  внешней  среды включает в себя сбор информации о социальных,  культурных,  демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах.  Для данной  цели  работники  компании   могут   использовать   как   собственные наблюдения,  так и другие  информационные  ресурсы,  такие как   журналы, периодические издание и газеты.  Для оптимального  изучения  компонентов внешней среды,  в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду

     Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

     Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

     Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     1.3. Место анализа внешней среды в разработке стратегии  
организации

     После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

     1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

     2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

     3. Определить, какие факторы представляют  больше возможностей для достижения  общефирменных целей путем корректировки  плана.

     Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

     С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в тоположение, где ее хочет видеть руководство?

     Экономические факторы.  Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

     Политические  факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

     Рыночные  факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. 

       Технологические факторы. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидахиз-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

     Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

     Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов илина расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

     Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»?. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

     Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин  и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

      2. Анализ  стратегической деятельности  авиакомпании «ТРАНСАЭРО» и воздействие на неё факторов внешней среды.

     2.1. Характеристика авиакомпании  «ТРАНСАЭРО»

     Авиационная компания «ТРАНСАЭРО» была образована 5 ноября 1991 года. Первоначально компания занималась чартерными перевозками на самолётах «Аэрофлота», которые брала в лизинг, позже занялась регулярными пассажирскими перевозками и стала первой частной авиакомпанией в России, впитавшей лучший опыт гражданской авиации и постоянно использующей в своей деятельности международные стандарты.

     Система менеджмента качества авиакомпании «Трансаэро» сертифицирована по требованиям стандарта ISO 9001:2008, а  также «ТРАНСАЭРО» обладает международным сертификатом безопасности IOSA. Высшее руководство компании берет на себя обязательства по соответствию требованиям и постоянному улучшению результативности системы менеджмента качества.

     Миссия  Авиакомпании «ТРАНСАЭРО» — быть лидером в постоянно меняющемся мире.

     Стратегия компании предусматривает повышение качества продукта и эффективность деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса. Стратегия компании включает в себя следующие приоритеты:

1. Гарантия финансовой устойчивости.

     Финансовая  устойчивость – есть результат деятельности компании по всем направлениям, учитывающей  изменения внешней и внутренней среды. На сегодняшнем этапе деятельности компании особое внимание уделяется оптимизации расходов. В основе затратной части лежит управление парком воздушных судов, обеспечивающих основную производственную деятельность. Оптимизация парка воздушных судов есть залог эффективности деятельности компании. Парк авиакомпании состоит из 77 современных авиалайнеров, в который входят самолеты: Боинг-777, Боинг-747, Боинг-767, Боинг-737, Ту-214. Такое гармоничное сочетание различных типов воздушных судов позволяет авиакомпании в максимальной степени удовлетворить потребности пассажиров на различных маршрутах. Парк «ТРАНСАЭРО» постоянно пополняется, в первую очередь, за счет дальнемагистральных самолетов нового поколения Боинг-777 и Боинг-747-400.

2. Обеспечение безопасности

     Безопасность  полетов и авиационная безопасность – есть основное и непреложное  требование к деятельности авиакомпании. Авиакомпания переходит на активные методы обеспечения безопасности полетов  и авиационной безопасности, основанные на предупреждении авиационных происшествий с использованием системы управления рисками.

3. Удовлетворение потребностей рынка

     Оптимизация маршрутной сети – выделение необходимой  и достаточной емкости для  обеспечения заданной рентабельности авиалиний. Распределение типов ВС по маршрутной сети для удовлетворения потребительского спроса с одновременной оптимизацией расходов по авиалиниям.

4. Обеспечение технологичности клиентских сервисов

     Клиентские  сервисы – средство для налаживания  взаимовыгодных отношений с клиентом, увеличение ценности продукта авиакомпании для клиента. Применение современных индустриальных технологий продажи и предоставления услуг дает возможность клиенту управлять своим временем, а авиакомпании оптимизировать процесс взаимодействия с клиентом. 

5. Высококвалифицированный лояльный персонал

     Реализация  целей и задач авиакомпании не возможна без вовлеченности сотрудников. Компания тщательно подходит к отбору персонала с учетом необходимых  квалификационных требований, а также  уделяет постоянное внимание поддержанию и повышению квалификации персонала. Пилоты «ТРАНСАЭРО» проходили подготовку в таких компаниях, как Boeing, United Airlines, American Airlines, British Airways, стюарды - в Air France, British Airways, Finnair, KLM, а в 1994 году был открыт собственный Учебный центр, обладающий уникальной техникой для подготовки и тренировок пилотов.

6. Защита окружающей среды

     Авиакомпания  «ТРАНСАЭРО» занимает ответственную позицию по защите окружающей среды, присоединившись к инициативе по контролю выбросов CO2 в атмосферу. Планирование и контроль взлетной массы, модернизация парка ВС и контроль качества топлива позволят уменьшить эмиссию и одновременно внести вклад в модернизацию управления воздушным движением.

     В основе корпоративной культуры авиакомпании «ТРАНСАЭРО» лежит философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

• Клиент  
• Безопасность
• Стабильность
• Современность
• Открытость

     Клиент – управление взаимоотношениями с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиента.

     Безопасность – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов для того, чтобы все клиенты и весь персонал компании были уверены в том, что их деятельность полностью соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются ко всем поставщикам услуг.

     Стабильность – заложенные основы, подкрепленные приобретенным опытом, позволяют компании двигаться вперед.

     Современность – всегда идти в ногу со временем и на шаг впереди. Работа компании служит для других эталоном.

     Открытость – открытость для сотрудничества, для клиентов, поставщиков. Открытость для России и для всего Мира.

     Хочется отметить, что «ТРАНСАЭРО» является одним из крупнейших туристических авиаперевозчиков Российской Федерации и седьмым в мире. Партнерами авиакомпании являются ведущие туроператоры России. Располагая самым большим в России парком широкофюзеляжных воздушных судов, а также значительным числом среднемагистральных самолетов, авиакомпания предлагает своим партнерам продукт, оптимальный по соотношению цена/качество. «ТРАНСАЭРО» лидирует по пассажиропотоку на всех наиболее востребованных туристических маршрутах. 
 

     2.2. Характеристика текущей деятельности авиакомпании «ТРАНСАЭРО»  в реализации намеченной стратегии.

     Эффективная реализация выбранной стратегии  прослеживается в каждом аспекте деятельности авиакомпании «ТРАНСАЭРО», учитывающей как внутренние, так и внешние факторы, связанные с экономической и политической конъюнктурой, ситуацией на рынках капитала и труда и другие факторы.

     Российский  рынок авиаперевозок характеризуется  высокой концентрацией. Пять крупнейших компаний контролируют около 61% рынка  пассажирских авиаперевозок.  И «ТРАНСАЭРО» занимает второе место по объему авиаперевозок после «Аэрофлота».

     За  последние 7 лет доля «ТРАНСАЭРО»  в общем пассажирообороте отрасли  выросла до 17,9%. Несмотря на последствия  глобального кризиса 2009 года, приведшего к упадку отрасли и банкротству ряда авиаперевозчиков, «ТРАНСАЭРО» не только сохранила свою позицию второй крупнейшей авиакомпании, но и продолжила наращивание объемов деятельности, добившись рекордных результатов за всю историю работы.