Анализ стратегической позиции предприятия

РОССИЙСКАЯ  ФЕДЕРАЦИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра прикладных экономических дисциплин 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

По  дисциплине: «Диагностика кризисного состояния предприятия»

На  тему: Анализ стратегической позиции  предприятия  
 
 
 

Выполнила студентка

4 курса  408 группы

Алёшина А.А. 
 

Руководитель

Полякова  О.И. 
 
 
 
 

2009 г. 

     Содержание

     Введение…………………………………………………………………….3

     Глава 1 Анализ стратегической позиции предприятия………………….5

     1.1 Стратегический анализ………………………………………………...5

     1.2 Анализ стратегического портфеля……………………………………7

     1.3 Анализ стратегического набора……………………………………….9

     Глава 2 Оценка организационно-хозяйственной  деятельности ООО «Шоу – Мастер»…………………………………………………………………13

     2.1 Правовой статус ООО «Шоу –  Мастер»…………………………….13

     2.2 Оценка финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Шоу – Мастер»…………………………………………………………………………..18

     Глава 3 SWOT – анализ ООО «Шоу – Мастер» на рынке услуг……....26

     Заключение………………………………………………………………..31

     Библиографический список……………………………………………....34

     Приложение  А…………………………………………………………….36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Важнейшим компонентом менеджмента предприятия  должен быть стратегический менеджмент. Стратегия предприятия определяется его стратегической позицией по шести главным направлениям развития:

     - стратегическая конкурентная позиция рассчитана на оптимизацию прибыльности фирмы в ближайшей перспективе (1 год).

     - производственная позиция выражает отношение к проблемам себестоимости продукции и трудоемкости производства.

     - производственная и конкурентная позиции вместе характеризуют возможности и обязательства по гарантиям прибыльности от реализации изделий и услуг предприятия на уже освоенных рынках.

     - инновационная позиция определяет тематику НИОКР и проектов внедрения по новой продукции, новым технологиям, нововведениям в маркетинге и менеджменте на всем инновационном поле предприятия во всем объеме его стратегических зон хозяйствования.

     - предпринимательская позиция устанавливает на длительный срок условия достижения прибыльности, экономической и финансовой стабильности за счет балансирования стратегических зон хозяйствования, оптимального использования активов, эффективного планирования стратегических ресурсов, учета интересов клиентов, стратегических партнеров и групп влияния.

     - административная позиция говорит о готовности, активности и открытости всего персонала и высшего руководства предприятия к стратегическим изменениям и эффективному обеспечению всех составляющих стратегии развития бизнеса предприятия и повышения его конкурентоспособности.

     Тема анализа стратегической позиции предприятия является актуальной, потому что одна из целей каждого предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию, обеспечивающую приток капитальных человеческих и других ресурсов и облегчающую реализацию изделий и услуг заказчикам и другим клиентам.  

     Для успешного развития бизнеса важно  не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных  стратегий, образ действий, который  гарантирует наиболее эффективный  путь их достижения. 
Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

     Стратегический  анализ внешней и внутренней среды  предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению  на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

     Эффективность корпоративной стратегии предприятия  во многом зависит от качества анализа.

     Целью курсовой работы является анализ стратегической позиции предприятия. Курсовая работа выполнена на материалах ООО «Шоу – Мастер» г.Орёл.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

     - рассмотреть и изучить теоретические  основы анализа стратегической  позиции предприятия, а также его виды;

     - дать оценку организационно-хозяйственной  деятельности ООО «Шоу – Мастер»;

     - проанализировать стратегическую позицию предприятия на примере ООО «Шоу – Мастер»;

     - сделать выводы и дать рекомендации  по повышению эффективности хозяйственной  и стратегической деятельности  предприятия.

     1 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

1. Стратегический  анализ

     Стратегический  анализ интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые  возникали в экономическом окружении  организации, и выявления их воздействия  на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ  и ресурсов организации в зависимости  от этих изменений.

     Основная  цель стратегического анализа —  оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации  и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

     Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей определяются задачи. Они используются для представления показателей  стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут  иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения  сильных и слабых сторон различных  вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Можно выделить следующие  три компонента стратегического анализа:

     1. Цель, задачи, ожидания и полномочия

     Этот  первый компонент стратегического  анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в  условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым  они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

     Многие  модели не дают точной ссылки на цели и  ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет  оказывать влияние на то, что считается  приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так  же важен будет состав организации  с точки зрения культуры и внутриорганизационной  политики.

     2. Анализ внешней обстановки

     Вторым  компонентом стратегического анализа  является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной  внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

     Необходимо  провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует  организация. Ей соответствует понятие  «ближнее окружение» организации. Оно  включает оценку конкурентной структуры  отрасли, в которой действует  организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

     3. Анализ внутренних ресурсов

     Третий  компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции «цепочки образования стоимости».

     Цель  анализа состоит в том, чтобы  разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых  на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации, определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.  

2. Анализ  стратегического  портфеля

     Единицей  портфельного анализа является «стратегическая  зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который  фирма имеет или же пытается найти  выход. Каждая СЗХ характеризуется  определенным видом спроса, а также  определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором  фирмы. В ходе стратегического анализа  фирма оценивает перспективы  того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной  компании получил название портфельного анализа. 
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.¹ Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. 
Цель портфельного анализа – согласование бизнес - стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

     - привлекательность отрасли;

     - конкурентная позиция;

     - возможности и угрозы фирме;

     - ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

     Далее, руководство оценивает стратегии  всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. 

3. Анализ  стратегического  набора

     При разработке стратегии и выборе курса  действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие  СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

     Сбалансированность  набора СЗХ с различными жизненными циклами даёт ответ на один из важнейших вопросов организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить.

     Для оптимизации деятельности в краткосрочной  перспективе используется матричный  анализ. Но если проведённое исследование показывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

     Наиболее  удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица балансов жизненных циклов, представленная на рисунке 1. В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу её жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации.

     Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а  сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица  наглядно демонстрирует ближайшую  и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным  демонстрационным материалом для определения  правильности выбора того или иного  курса действий и сбалансированности работы.

     Для разработки данной модели на предприятии  необходимо выполнить следующие  виды работ:

1. Распределить СЗХ между соответствующими клетками блоков матрицы – долгосрочной и краткосрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке)
2. Просуммировать объёмы продаж и прибылей и записать полученные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по горизонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объёмы продаж и средние прибыли организации в ближней и дальней перспективе.
3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

- результатов,  которые руководство ожидает  в перспективе;

- наличия  ресурсной базы для сглаживания  разницы между ожидаемыми и  контрольными показателями.

Для этого организация должна располагать  ресурсами, которые можно мобилизовать для достижения планируемого результата своей деятельности.

4.   Распределить вклады каждой СЗХ  в достижение контрольных показателей.  На этом этапе используются  такие критерии как: 

     Рисунок 1. Матрица балансов жизненных циклов 
 

- годовые  результаты по каждой СЗХ, которые  должны соответствовать контрольным  показателям объёмов продаж и  прибылей;

- набор  в целом, который должен развиваться  непрерывно.

5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненного цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просуммировать по всей строке.

6. Определить  необходимые объёмы капиталовложений  и распределить их суммы в  ячейке контрольных цифр.

7.Соотнести расчётные показатели капиталовложений с обеспеченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчёты по пунктам с 3 до 7 необходимо произвести повторно, пока показатели не сравняются.

8.  Пользуясь таблицей, изображённой  на рисунке 1,определить какие  изменения в наборе СЗХ необходимо  произвести.

       Из всего вышесказанного можно сделать вывод. Стратегический анализ - первый исследовательский этап стратегического управления. От его качества во многом зависит эффективность корпоративной стратегии организации. При портфельном анализе оценивается хозяйственная деятельность предприятия для последующего рационального распределения финансовых ресурсов  между его хозяйственными подразделениями. При анализе стратегического набора, модель балансов жизненных циклов предприятия помогает определить какие СЗХ необходимо сократить или расширить, а также определить контрольные цифры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов. 
 
 
 

     2 ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО  «ШОУ-МАСТЕР»

     2.1 Правовой статус  ООО «Шоу-Мастер»

      Объектом  исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Шоу-Мастер», находящегося по адресу: Россия, г. Орёл, ул. 2-я Посадская, д.2.

      ООО «Шоу – Мастер» - это коммерческая организация, конечной целью деятельности которой является прибыль при  полном удовлетворении потребностей покупателей.

     ООО «Шоу-Мастер» - это общество, уставный фонд которого разделен на доли, определенные учредительным договором. Предприятие  в форме ООО полностью отвечает по своим обязательствам всем имуществом. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью  общества, только в пределах внесенных  вкладов. Поскольку уставный капитал  определяет минимальный размер имущества  общества, гарантирующий интересы его  кредиторов, его уменьшение допускается  только после уведомления всех кредиторов.

     Общество  с ограниченной ответственностью может  быть учреждено одним или несколькими  лицами. Число участников ООО не должно превышать предела, установленного законом (не должно быть более 50 человек); в противном случае общество с  ограниченной ответственностью подлежит преобразованию в акционерное общество.

     Органами  управления общества с ограниченной ответственностью являются распорядители (правление, дирекция) и общее собрание. Высший орган управления - общее собрание участников. Именно здесь реализуется право всех членов общества на принятие решений. Количество голосов участников на собрании определяется обычно пропорционально их вкладам в уставный капитал.

     Для достижения своей деятельности Общество вправе в РФ и за рубежом:

     - совершать сделки от своего имени, а также по поручению юридических и физических лиц;

     - приобретать, владеть, пользоваться, распоряжаться всякого рода движимым  и недвижимым имуществом, приобретать, иметь, отчуждать имущественные и личные неимущественные права (включая права на интеллектуальную собственность) и нести обязанности в случаях и порядке, установленных действующим законодательством, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде;

     - в соответствии с законодательством открывать свои филиалы, представительства и дочерние общества, учреждать совместно с другими юридическими и физическими лицами все виды организации, а также вступать в уже действующие в качестве участника;

     - участвовать на добровольных  началах в союзах, ассоциациях,  межотраслевых, региональных и  других объединениях на условиях, не противоречащих действующему законодательству;

     - самостоятельно устанавливать цены  и тарифы оплаты своей продукции,  работ, услуг, за исключением  случаев, предусмотренных действующим  законодательством;

     - самостоятельно планировать свою  производственно-хозяйственную и  иную деятельность;

     - осуществлять все виды внешнеэкономической  деятельности в порядке, не противоречащем действующему законодательству, заключать внешнеторговые контракты с фирмами зарубежных стран, осуществлять в установленном действующим законодательством порядке операции, связанные с использованием иностранной валюты, проходить таможенные процедуры при осуществлении экспортно-импортных операций, создавать и участвовать в деятельности предприятий с иностранными инвестициями;

     - пользоваться кредитами и предоставлять  заёмные средства в порядке,  предусмотренном действующим законодательством;

     - осуществлять все иные действия, не запрещённые действующим законодательством и соответствующие целям деятельности Общества.

     ООО «Шоу-Мастер» осуществляет следующие виды деятельности, не запрещенные законом:

     - концертная деятельность;

     - гастрольная деятельность;

     - осуществление торговли продукцией  и товарами производимыми «Обществом»,  а также другими предприятиями  и организациями за российскую  и иностранную валюту на внутренних  и внешних рынках;

     - оказание услуг по складированию,  хранению, экспедированию грузов, сдачи  в аренду помещений и движимого  имущества;

     - оказание бытовых услуг населению;

     - организация и создание компьютерных  центров, аудио и видео салонов;

     - организация и создание комплексных  развлекательных и игровых центров;

     - выполнение услуг ремонтного, транспортного  и других назначений;

     - издательская деятельность;

     - оказание информационных, рекламных,  представительских, посреднических  услуг, маркетинговое обслуживание;

     - финансовое посредничество;

     - представление иностранных фирм, организаций и юридических лиц  на территории РФ, а также представление  интересов российских предприятий,  организаций и физических лиц  в зарубежных странах;

     - комиссионная, инжиниринговая и  лизинговая деятельности;

     - организация сети специализированных  предприятий и фирменных магазинов  оптовой и розничной торговли  импортными и отечественными  товарами.

     Структура аппарата управления ООО «Шоу-Мастер»  показана на рисунке 2.  

     Рисунок 2 – Структура аппарата управления ООО «Шоу-Мастер»