Анализ стратегического управления предприятием

    Содержание 

Введение

1.  Основные черты стратегического менеджмента и его значение………..2

1.1.  Анализ внешней среды…………………………………………………… 4

1.2.  Анализ внутренней среды…………………………………………………5

2.  Анализ действующей стратегии организации ОАО «Добрянка-хлеб»…8

2.1.  Исследование основных экономических показателей………………….12

2.2.  Анализ  системы управления предприятием……………………………12

2.3.  Анализ внешней среды…………………………………………………...17

2.4.    Анализ внутренней среды………………………………………………..20

2.5.  Маркетинг…………………………………………………………………22

2.6.  Определение миссии и целей предприятия……………………………..23

3.  Развитие стратегии предприятия………………………………………...25

3.1.  Мероприятия по совершенствованию структуры управления………..30

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления качеством30

3.3.  Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем………………………………………………31

3.4.  Совершенствование системы сбыта продукции………………………...33

Заключение……………………………………………………………………….40

Список использованной литературы…………………………………………...42

Приложения ……………………………………………………………………..43 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Каждый  предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность  на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.

    В рыночной экономике предприниматели  не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно  собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

    Особое  внимание уделяется таким аспектам, как выбор маркетинговой стратегии, особенность малых предприятий  заключается в том, что их ресурсы  не позволяют охватывать всю индустрию  или весь рынок целиком. Ошибки стоят денег, а потерянные деньги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня.

    Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

    Стратегическое  планирование состоит из ряда взаимосвязанных  этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

    Целью данного курсового проекта является оценка деятельности ОАО «Добрянка-Хлеб», анализ внешней и внутренней среды, определение основных ориентиров фирмы, определение возможных вариантов стратегий предприятия и на основе сделанного анализа выбрать одну стратегию из возможных для обоснования дальнейшего развития фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Основные черты стратегического менеджмента

и его значение

    Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

    Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на  уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

    Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении. 

    1.1. Анализ внешней среды

      Внешняя среда в стратегическом  управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

    Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

    Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

    Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

    Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

    Изучение социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п.

    Анализ  технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии  изготовления и сбыта продукции.

    Для того, чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

    Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую  информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

    Анализ  покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

    Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

    Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

    Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

    Анализ  рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 

    1.2. Анализ внутренней среды

    Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

    Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

    Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

    Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.  Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

    Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

      Применяемый для анализа среды  метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей.

    После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Приложение 1).

    Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

    На  пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения методологии  SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

    Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

    Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

    Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. 

    2. Анализ действующей стратегии организации ОАО «Добрянка-хлеб» 

    2.1. Исследование основных экономических показателей

    Открытое акционерное общество «Добрянка-Хлеб» зарегистрировано Постановлением главы города Добрянки Пермской области от 31 января 1998 г. № 121, является предприятием, основанным на коллективной форме собственности и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и Учредительным договором.

    Предприятие приобрело право юридического лица с момента регистрации, имеет  обособленное имущество, самостоятельный  баланс, может от своего имени заключать  договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество  специализируется на  производстве  хлебобулочных  изделий, сухарей,  бараночных изделий (бублики, сушки, баранки)  и  теста.  Учредителем общества является Администрация города Добрянка, Комитет по управлению имуществом района.

    Основными видами продукции являются:  хлеб (45,590 тонн), что составляет  30,47 % от общего объема выпуска, булочно-бараночные изделия (22,49 тонн)  -  15,04 %,  конд. изделия (56,142 тонн) - 37,53 %; тесто (8,09  тонн)  -  5,41 %. 

    Уставный  капитал общества составляет 342000 рублей. Учредителем предприятия являются два частных лица. Имущество предприятия  состоит из основных фондов и оборотных  средств. Источниками формирования имущества предприятия являются: денежные и материальные взносы учредителей; доходы, полученные от осуществления хозяйственной деятельности; кредиты банков и других кредиторов; иные источники, не запрещенные законодательными актами Российской Федерации;

    Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение.

    Общество  может прекратить свою деятельность (ликвидироваться):

- по решению Собрания участников;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

    Ликвидация  и реорганизация общества осуществляется в порядке, предусмотренном действующим  законодательством. Имеющиеся у  общества средства, в том числе  от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

    Общество  «Добрянка-Хлеб» создавалось в целях:

- удовлетворения общественных потребностей в хлебе и хлебобулочных изделиях,

- получения прибыли от производства и реализации хлеба и хлебобулочных изделий.

    Предприятие занимается следующими видами деятельности: производством и реализацией хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий; розничной торговлей; другими видами деятельности не запрещенными законодательством и указанными в Уставе.

    Основными поставщиками сырья ОАО являются ОАО «Пермский мукомольный завод», «Пермская продовольственная компания», ЧП Москвин и др.

    Ассортимент продукции по сортам и весовым  нормам  представлен в Приложении 4.

    Из  приложения 4 видно, что предприятие выпускает 18 наименований изделий хлебобулочных изделий.

    Схема организации торговли и потока покупателей в магазине предприятия «Булочная» организована следующим образом:

- покупатель заказывает продукты ассистенту,

- ассистент подготавливает продукты, заказанные покупателем, в то время как покупатель платит в кассе.

    Вся продажа регистрируется только одним лицом – кассиром. В конце дня кассир составляет перечень проданных и непроданных продуктов, и сравнивает его с продукцией, оставшейся на конец прошлого дня и перечнем продуктов, полученным от пекарей. Нереализованная к концу дня продукция уценивается, а оставшаяся ее часть, сохранившая необходимую свежесть, возвращается в продажу на следующий день. У ОАО есть соглашения с предприятиями общественного питания по нереализованным продуктам, поскольку они являются еще пригодными для употребления, но продажа их в булочной может нанести ущерб ее имиджу.

    К факторам успеха предприятия можно отнести следующие:

- качество продуктов, в особенности, свежесть и сроки хранения,

- ассортимент продуктов,

- постоянность продуктов предложенных к продаже,

- витрина и привлекательность магазина.

    В комплект оборудования мини-пекарни  входят следующие агрегаты:

- тестомесильная машина;

- 3 дежи для замешивания теста объемом 50 л;

- делитель теста;

- закаточная машина;

- 2 расстоечных шкафа;

- ротационные печи для выпечки хлеба;

- 5 тележек для постановки теста в печи и расстоечные шкафы;

- мелкие инструменты (ножи, скребки, щетки, посуда для приготовления теста, поддоны). За последние три года существования предприятия прослеживается следующее изменение основных экономических показателей (Приложение 5).

    В 2003-2004 гг. финансовый результат предприятия представлял собой убыток. Начиная с 2005 года предприятие получает прибыль: в 2006 году – она составила 20135 рублей, а в 2007 году возросла до 23178 рублей, в 2005 году – до 28989 рублей. Последние три года показывают относительно стабильный рост прибыли предприятия: в 2006 году темпы роста прибыли составили 115%, а в 2007 г. – увеличились до 125%.

    ОАО, имея возможность выбора метода оценки материалов, зафиксировал в учетной политике по методу оценки материалов средней стоимости. При серьезных оснований организация может изменить выбранный метод, изложив принципы и последствия перехода в пояснительной записке об учетной политике, прилагаемой к годовому отчету.

    ОАО в соответствии с учетной политикой принимает материалы к учету по фактической себестоимости, а списание производит по средней стоимости, которая определяется по каждой группе материалов, как частное отделение общей себестоимости группы материалов на их количество, соответственно складывающиеся из себестоимости и количества по остатку на начало месяца и по поступившим запасам в этом месяце.

    Производим  расчеты для экономического обоснования  эффективности вышеизложенных методов  оценки материалов, используя данные из журнала.