Анализ стратегической модели развития ООО «Светлана»

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………...3

1 Теоретические  основы стратегического управления  и роль высшего руководства  в его реализации………………………………………………………4

      1.1 Классификация роли руководителя  в организации…………………….4

      1.2 Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы (SWOT-анализ)………………………………………………………………………………..7

      1.3 Управление реализацией стратегического  плана и контроль за его  выполнением………………………………………………………………………..14

2 Анализ  стратегической модели развития ООО «Светлана»…………………..20

      2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия……...20

     2.2 Стратегический анализ современного состояния ООО «Светлана»....26

     2.3 SWOT – анализ предприятия……………………………………………28

     2.4 Выводы по результатам анализа………………………………………..34

Заключение………………………………………………………………………….39

Список  используемых источников...……………………………………………...40 
 
 

Введение 

      Актуальность  темы исследования обусловлена недостаточной  теоретической разработанностью системы стратегического руководства, большой практической значимостью внешних, внутренних и внутриличностных факторов, влияющих на управление стратегией.

     Цель  курсовой работы – определение роли высшего руководства в выполнении стратегии фирмы. Для достижения исследовательской цели необходимо решить следующие задачи:

      - Обобщить теоретические основы в определении роли высшего руководства в выполнении стратегии фирмы.

      - Провести анализ современного состояния мебельного салона «Светлана».

     Объектом  исследования в курсовой работе является роль высшего руководства в выполнении стратегии фирмы.

     Предметом исследования является определяющая роль высшего руководства в выполнении стратегии в ООО «Светлана».

     В работе использованы аналитический, монографический, абстрактно-логический, графический, статистический и расчетно-конструктивный методы исследования.

     В качестве источников информации использованы управленческие и регламентирующие документы ООО «Светлана». Для изучения состояния проблемы использована литература отечественных и зарубежных авторов, материалы лекций по курсу «Стратегический менеджмент» и курсу «Управление предприятием». 
 
 
 

      1 Теоретические основы стратегического управления и роль высшего руководства в его реализации 

      1.1 Классификация роли руководителя в организации 
 

      Стратегия - это детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

      Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.

      Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

      Руководитель  — одна из ролей менеджера в  рамках системного подхода, связанная  с ответственностью за расстановку  кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

      Роль  — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг.

      Вся совокупность ролей делится на три группы:

      а) роли, связанные с межличностными коммуникациями;

      б) информационные роли;

      в) роли, связанные с принятием решений.

      К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.

      К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.

      К числу ролей  руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.

      Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление.

      Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе.

      Руководитель  отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или не принятие) всех значительных решений в организации.

      Как ведущий переговоры руководитель выступает  в качестве представителя организации  на всех важных переговорах.

      Руководитель - это высококвалифицированный специалист в области управления предприятием, обеспечивающий организацию и

руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей.

      К высшему уровню управления относят  исполнительного директора и  его заместителей.

      Ответственность за руководство разработкой и  реализацией стратегического плана  для всей организации лежит на исполнительном директоре.

      Исполнительный  директор персонально принимает  решение об одобрении серьезных  стратегических решений и действий.

      Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

      Функциональные  руководители, как правило, принимают  деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса. Только на малых предприятиях, руководимых одним менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной прерогативой.

      Руководители  высшего звена передают часть  ответственности за разработку стратегии  по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить кого-то.

      Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически затрагивает любую управленческую работу.

      Передача  персоналу или консультативным  комитетам функций по разработке стратегии для подразделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям:

      1) специалисты не могут нести  ответственность, если их рекомендации  не дают желаемого результата, так как не уполномочены руководить  их исполнением;

      2) их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами, вялая работа последних способна провалить план.

      Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных  им областей, то рекомендуемая ими стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе.

      Если  руководство разработкой и реализацией  стратегии структурного подразделения, переложено на руководителя подразделения, то проще зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на соответствующий уровень управления. Менеджеры, принимающие неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, несут полную ответственность.

      Для разработки стратегии необходимо иметь  талант руководителя и стратегический образ мышления. 

        1.2 Сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы (SWOT-анализ) 

      В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профессор K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы.

      Известные, но разрозненные и бессистемные представления  о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

      Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.1.  

      Таблица 1.1

Матрица SWOT

      В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

      Также, в процессе выполнения SWOT-анализа  рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 1.2 и 1.3.  

      Таблица 1.2

Матрица возможностей

Таблица 1.3

Матрица угроз

      Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

      Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

      Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

      Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

      Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

      Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. К примеру, часть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих.

      В таблице 1.4 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).  

      Таблица 1.4

Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

      Продолжение таблицы 1.4

      Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить  наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

      На  практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это  раскрывает относительные силы и  слабости компании, ее способности  по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

      В настоящее время можно выделить следующие основные направления  развития SWOT-анализа:

      а) отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

      б) учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

      в) разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

      SWOT-анализ  применяется для: 

      а) анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.;

      б) планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей профессора Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;

      в) конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

      Таким образом, благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. 

      1.3 Управление реализацией  стратегического  плана и контроль  за его выполнением  

      Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. На рисунке 1.1 представлена расширенная версия процесса стратегического планирования. Светлые участки представляют добавления к исходной модели.

Обоснованные  цели являются важнейшим компонентом  эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат.

      Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. 

      Рисунок 1.1 - Процесс стратегического планирования (расширенная версия) 

      Основной  задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

      Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

      а) Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

      б) В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

      в) Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

      г) В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

      После составления долгосрочных и тактических  планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы

избежать  дезориентации и неправильного  толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

      Политика  представляет собой общее руководство  для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими  управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

      Политика  предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.