Анализ стратегического положения компании рекламной отрасли и разработка предложений по его совершенствованию

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Институт управления бизнес-процессами и экономики

 

Кафедра «Экономика и управление бизнес-процессами»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Анализ стратегического положения компании рекламной отрасли и разработка предложений по его совершенствованию

(на примере ООО «РА  «Граната»)

 

 

 

 

 

 

 

         Преподаватель    __________     __________________     Л. Р. Батукова

                                         

 

         Студент  УБ 09-09    _______________   __________       Т. Г. Митряшева

                                   

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1 Стратегический анализ  отрасли рекламной деятельности  в Красноярске 5

1. Исследование теоретических подходов к стратегическому анализу отрасли, применяемых на современном этапе 5
2. Анализ отрасли рекламной деятельности в Красноярске 19

2 Анализ стратегического  управления компанией рекламной  отрасли 27

2.1 Исследование методов и инструментов анализа внутренней среды компании 27

2.2 Анализ внутренней среды компании 39

2.3 Определение конкурентного положения компании 45

3 Разработка предложений по совершенствованию стратегического положения компании 47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 55

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 56

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Цель исследования состоит в получении практических навыков по определению и анализу стратегического положения компании на современном рынке в ее отраслевом сегменте с помощью различных методов исследования для получения наиболее развернутой комплексной оценки текущего положения.

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

• собрать общие сведения о компании (сфера деятельности, история развития, рынки сбыта и т.д.);
• представить организационно-техническую характеристику компании;
• проанализировать привлекательность отрасли жизнедеятельности компании и определить конкурентную ситуацию в данной отрасли;
• изучить состояние внутренней среды предприятия;
• разработать предложения по улучшению стратегического положения компании;
• обобщить собранную информации, представить ее в удобном для восприятия виде (с использованием таблиц и графиков), сделать выводы о проделанной работе.

Объектом исследования является рекламное агентство «Граната».

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью.

Основной вид деятельности — оказание услуг по изготовлению и размещению рекламы в г. Красноярске (агентство полного цикла).

Адрес: г. Красноярск, пр. Мира, д. 54, 2-ой этаж вход с торца – отдел продаж, г. Красноярск, Профсоюзов 38 – главный офис.

ООО «РА «Граната» предлагает следующие услуги:

• все виды наружной рекламы – собственная сеть щитов (биллбордов);
• перетяжки-растяжки над дорогами, брандмауэрные панно;
• широкоформатная печать;
• производство наружной рекламы;
• все виды рекламы в СМИ;
• реклама на транспорте;
• сувенирная продукция;
• организация рекламных и PR-кампаний.

Известные  компании-клиенты: МТС, Мегафон, Желдорэкспедиция, Альфа-Банк, DNS, Ford, Hugo Boss, Туристическая компания «Апельсин», детский гипермаркет «Бубль Гум», строительный гипермаркет «Леруа Мерлен», автосалон Mazda и другие.

Номинально история рекламного агентства «Граната» началась в 2001 года с образованием рекламного агентства полного цикла «Апельсин». В это время рекламный рынок Красноярска активно развивался в физических масштабах: количество новых рекламных фирм увеличивалось день ото дня. Выбранная с самого начала стратегия роста и ориентации на клиента привела новый рекламный бренд к успеху и занятые позиции продолжают усиливаться год от года.

В поисках новых возможностей для роста и развития руководством холдинга принято решение об изменении структуры компании и о создании с 01.06.2010 года нового имени на рынке маркетинга и рекламы – «Граната», (слоган: Взрывной успех!), предложение услуг компании стало еще более широким, коллектив воодушевлен работой по продвижению нового имени с сохранением лучших традиций, и, конечно, совершенствованием в глазах партнеров и клиентов. В течение 2012 года  РА «Граната»  активно развивало направление крупноформатной рекламы и на сегодняшний день в Красноярске предлагает самое большое количество форматов от 30 до 300 кв.м.

1 Стратегический анализ отрасли рекламной деятельности в Красноярске 

 

1.1 Исследование теоретических подходов к стратегическому анализу отрасли, применяемых на современном этапе

 

Чтобы не ошибиться при выборе направления долгосрочного развития и стратегии компании, менеджеры должны знать стратегическое положение компании, т.е. знать особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании. Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды.

Классический подход по М. Портеру, Дж. Стрикленду, А. Томпсону:

Цель анализа - оценить семь ключевых факторов внешней среды.

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Самые сильные (слабые) конкуренты.

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

Рассмотрим подробнее каждый из 7 ключевых факторов анализа[2].

Основные экономические характеристики отрасли:

• размер рынка;
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
• темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
• количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
• количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;
• степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»);
• каналы распространения продукции;
• скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
• степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
• возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
• компактность размещения основных компаний в определенных регионах;
• наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
• степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;
• требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
• отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Исходя из экономических характеристик отрасли компания разрабатывает варианты стратегии.

Формы и интенсивность конкуренции. Модель 5 сил конкуренции М. Портера [1]. Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Пятифакторная модель конкуренции - ключевой инструмент анализа конкурентной среды.

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции - очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, называют движущими. Выполнять роль движущих могут различные факторы. Одни из них представляют собой что-то особенное, уникальное, другие достаточно универсальны.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Множество факторов может оказывать на отрасль сильное влияние. Эти факторы называют движущими силами. Одни из них представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в группы.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.

2. Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.

3. Внедрение новых продуктов.

4. Технологические изменения.

5. Изменения в системе маркетинга.

6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

7. Распространение ноу-хау.

8. Возрастающая глобализация отрасли.

9. Изменение структуры затрат и производителя

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Однако в то время как большое число факторов оказывает влияние на отрасль, не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Аналитики должны противостоять соблазну рассматривать все протекающие в отрасли процессы как движущие силы; разработке стратегии.

Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1—3 года.

Во- вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них, т. е. спрогнозировать их влияние на отрасль.

В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил.

Следующий этап исследования структуры конкуренции в отрасли - анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний - разработка карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

2. Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

3. Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли.

Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Так же можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями.

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Лучший источник информации о стратегии конкурентов - наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, - единственный способ достичь преимущества перед ними. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении. Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Рассмотрим самые распространенные КФУ.

В технологиях:

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях);
• инновации в производственном процессе;
• разработка новых товаров;
• овладение современными технологиями;
• использование internet.

В производстве:

• низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости);
• качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте);
• интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях);
• выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке);
• постоянный приток квалифицированных кадров;
• высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов);
• низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек);
• возможность изготовления товаров на заказ.

В сбыте:

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров);
• широкий доступ к точкам розничной торговли;
• наличие собственных точек розничной торговли;
• низкие издержки реализации;
• точное исполнение заказов потребителей;
• быстрая доставка.

В маркетинге:

• быстрая и удобная техническая поддержка;
• высокий уровень обслуживания;
• точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок);
• широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров;
• высокая квалификация торгового персонала;
• привлекательный дизайн (упаковка);
• гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров);
• качественная реклама.

В профессиональной подготовке:

• высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг);
• ноу-хау в контроле качества продукции;
• дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат);
• опыт в определенной технологической области;
• разработка инновационных и модернизация существующих товаров;
• быстрое внедрение новых товаров в производство.

Организационные возможности:

• совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.);
• быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок);
• использование internet для ведения бизнеса;
• качественный менеджмент.

Прочие КФУ:

• хороший имидж (репутация) компании у покупателей;
• общие низкие издержки (не только производственные);
• выгодное расположение (особенно в розничной торговле);
• доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями;
• доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях);
• патентная защита.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации - комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

• потенциал роста отрасли;
• перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли;
• перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
• конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
• способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
• способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
• степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
• серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
• влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников.

Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

Современный подход по Д. Аакеру:

Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным. Всегда существует опасность того, что он превратится в бесконечный процесс, результатом которого становится излишне описательный отчет. Каким бы бизнесом ни занималась фирма, число потенциально значимых факторов, которые могут рассматриваться в процессе внешнего анализа, стремится к бесконечности. В отсутствие дисциплины и четко определенной цели аналитики представляют руководству компании огромные тома распечаток, содержащих наглядную, но бесполезную информацию.

 Внешний анализ не  является самоцелью. Наоборот, его движущей силой должно стать желание повлиять на стратегию, генерировать или оценить различные ее варианты. Как видно из рисунка 1, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними. Если быть более конкретным, он должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает ответы на следующие вопросы:

• Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции?
• Какие направления роста нуждаются в инвестициях?
• Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыночное расширение?
• Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса?
• Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы:
• Что представляют собой предложения ценности?
• В чем состоят ключевые факторы успеха?
• Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать?
• Какие функциональные стратегии и программы необходимо осуществить?
• Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментирования, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?

Рисунок 1 – Стратегический анализ по Д. Аакеру