Анализ стратегии ПСФ «Альтаир» с учетом концепции долгосрочных и краткосрочных выгод

Содержание

 

Введение 3

1. Теоретические основы концепций всеобщего управления качеством: краткосрочные и долгосрочные выгоды 5

1.1. Суть, цели, задачи и методы всеобщего управления качеством 5

1.2. Принципы реализации всеобщего управления качеством 7

1.3. Краткосрочные и долгосрочные выгоды всеобщего                     

управления качеством 12

2. Анализ стратегии ПСФ «Альтаир» с учетом концепции долгосрочных и краткосрочных выгод  14

2.1. Краткая характеристика предприятия 14

2.2. Цели организации 15

2.3. Стратегии предприятия 17

Выводы и предложения 20

Список использованной литературы 22

Введение

 

Проблема  качества в настоящее время является во всем мире одной из наиболее актуальных, и интерес к ней неуклонно возрастает. Это связано с тем, что качество продукции определяет приоритеты на рынке, экономическую безопасность государства; во многом обеспечивает устойчивое развитие цивилизации, сохранение окружающей среды, здоровья и благополучия человека.

В большинстве стран мира, на разных континентах повышение качества стало национальной идеей в результате огромных усилий правительств, руководства фирм и компаний, направленных на обеспечение высокого качества продукции, услуг и работ, процессов.

В конце XX века международное  сообщество занялось качеством управления, создав международные стандарты  по менеджменту качества, экологическому менеджменту и т.д., в том числе  стандарты ИСО серии 9000, попавшие как самые известные в мире в книгу рекордов Гиннесса. В их идеологию внесли большой вклад  и наши ученые — создатели первых систем управления качеством.

Достижения  в области качества обусловили развитие новых направлений в науке, сферах производства, образования, обеспечения физического и нравственного здоровья человека и окружающей среды, предотвращения техногенных и антропогенных катастроф.

В недалеком будущем в наиболее выгодном положении окажутся именно те государства, которые смогут обеспечить не только наивысшую производительность общественного труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции, выпускаемой национальной промышленностью. А это прямой путь к процветанию экономики и достойному уровню жизни граждан. Неслучайно XXI век объявлен многими международными организациями веком качества.

Все вышесказанное определяет очевидную актуальность темы работы.

Целью курсовой работы является изучение краткосрочных и долгосрочных выгод в концепции всеобщего управления качеством.

В соответствие с целью ставятся следующие  задачи:

- рассмотреть теоретические основы концепций всеобщего управления качеством: краткосрочные и долгосрочные выгоды,

- провести анализ стратегии  с учетом концепции долгосрочных и краткосрочных выгод на примере ПСФ «Альтаир».     

При подготовке контрольной работы были использованы работы известных специалистов в  области управления качеством, таких как Александров Ю., Аристов О.В., Басовский Л.Е., Бузов Б.А., Вахрушина М.А., Варакута С.А., Варгина М.К., Версан В.Г., Воскобойников В., Галеев В.И., Гличев А.В., Глудкин О.П., Горбашко Е.А., Джордж С., Кузнецов М.Ю., Кобяк М.В., Милова В.М., Никифоров А.Д., Огвоздин В.Ю., Окрепилов В.В. и других.

Работа состоит из введения, 2-х глав, выводов и предложений  и списка использованной литературы.

 

 

1. Теоретические основы  концепций всеобщего управления качеством: краткосрочные и долгосрочные выгоды

1.1. Суть, цели, задачи и методы всеобщего управления качеством

Всеобщее управление качеством – это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества.

Принятая аббревиатура термина – TQM (Total Quality Management).

Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.

Задачи TQM: постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

Тактика TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.

Методические средства TQM: средства для сбора данных; средства представления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты, системный анализ производства, управление с помощью планирования [12, с.83].

На основании концепции TQM может быть построена система  качества.

Различия основных принципов  традиционного управления качеством  и системы Всеобщего управления качеством приведены в табл. 1.1.1.

Управление предприятием по концепции TQM рассматривает достижение долгосрочного успеха как предмет  управленческого воздействия. Поставленные цели реализуются в круговом цикле управления (цикле Деминга): планирование – осуществление – контроль – управляющее воздействие.

Таблица 1.1.1.

Различия  основных принципов традиционной системы  управления качеством и системы TQM

 

Для достижения поставленной цели (максимального удовлетворения запросов потребителей, общества и  сотрудников) планируется специальная  деятельность, формируется группа исполнителей, их деятельность документируется и  анализируется. По результатам анализа  проведенной деятельности планируется  следующий в круговом цикле управления комплекс мероприятий. Наиболее важными элементами TQM являются (рис.1.1.1.):

- широкое вовлечение высшего руководства и особенно первого лица организации в планирование и решение проблем качества;

- фокусирование всей деятельности организации на нуждах и пожеланиях как внешних, так и внутренних потребителей;

- обеспечение возможности и реальное участие каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя;

- фокусирование внимания на процессах, рассматриваемых как оптимальная система достижения главной цели – максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости как для потребителя, так и для производителя;

- постоянное непрерывное улучшение качества продукта;

- базирование всех решений организации только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников [12, с.86].

Рис. 1.1.1. Важнейшие элементы TQM, обеспечивающие успех стратегии качества

1.2. Принципы реализации всеобщего управления качеством

Рассмотрим 8 принципов, которые чаще всего фигурируют как основополагающие особенности TQM.

1. Ориентация организации на потребителя.

В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью  понимания потребностей рынка, поэтому  любая организация должна выполнять  запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

Принцип ориентации на потребителя  основан на следующих действиях:

- изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;

- обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (персонала организации, поставщиков);

- измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;

- управление взаимоотношениями с потребителями [15, с.36].

2. Роль руководства.

Руководители организации  должны создать в организации  такой микроклимат, при котором  сотрудники будут максимально вовлечены  в процесс достижения поставленных целей, в том числе в области  качества.

Принцип главенствующей роли руководства претворяется в следующем:

- активность поведения;

- понимание и реагирование на изменения внешней среды;

- принятие во внимание потребностей всех участников сделок – владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;

- создание ясного видения перспектив организации;

- определение целей и реализация стратегии для достижения целей;

- установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;

- создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;

- обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

- вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;

- создание условий для открытых и честных коммуникаций;

- обучение персонала, наставничество.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал – от высшего руководства  до рядового сотрудника – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный  ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального  использования его творческого  потенциала.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

- принятие на себя ответственности за решение проблем;

- активный поиск возможностей улучшений;

- активный поиск возможностей повышения профессионализма;

- добровольная передача знаний и умений в коллективах;

- ориентация на создание ценности для потребителя;

- рационализаторство и творчество;

- лучшее представление организации потребителям и обществу;

- энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.

При полной вовлеченности  сотрудников достигается синергетический  эффект, при котором совокупный результат  коллективной работы существенно превосходит  сумму результатов отдельных исполнителей [15, с.38].

Вовлечение сотрудников  в решение проблем качества своей  организации должно происходить  прежде всего при выполнении ими  своих прямых профессиональных обязанностей, но сотрудники могут подключаться к  решению проблем качества, не связанных  непосредственно с их работой. Это  может иметь место в кружках  или группах качества, путем участия  в конкурсах, организованных администрацией для решения различных проблем.

Во всех случаях необходимо стремиться, чтобы требования к сотрудникам  соответствовали их возможностям, то есть степень ответственности работника  учитывала его права, полномочия, чтобы в организации был создан благоприятный психологический  климат взаимной ответственности и  поддержки.

4. Процессный подход.

Процесс как деятельность, преобразующая входы в выходы, может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т. п. Она может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т. д.

Процессный подход при реализации TQM осуществляется с помощью следующих действий:

- определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих процессов в организации;

- установление и измерение входа и выхода процесса;

- четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;

- определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

- управление качеством продукции путем управления качеством процессов;

- управление качеством процессов на основе в основном профилактических, предупреждающих действий, в том числе планирования, контроля и улучшения качества [3, с.114].

5. Постоянное совершенствование.

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящее к улучшению  качества выходного продукта. Непрерывное  улучшение качества является одним  из основных элементов успеха стратегии  качества.

Постоянное улучшение  качества происходит по следующим этапам.

1. Постановка задачи (выбор проблемы, подбор коллектива для ее решения).

2. Диагностика (выдвижение гипотез для объяснения причин, проверка гипотез).

3. Поиск решения (разработка альтернативных решений и их сравнительный анализ, разработка и внедрение решений и системы контроля).

4. Удержание достигнутого (проверка работы новой системы, наблюдение за системой).

Последний, четвертый этап – это этап стандартизации новой  системы, на которую надо будет ориентироваться (цикл SDCA) при наблюдении (отслеживании) за системой с помощью ее контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим  по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения [3, с.115].

6. Участие в улучшении качества продукции всего персонала организации и поставщиков.

Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое участие  всего персонала организации  в улучшении качества. Это требует радикального изменения организации и стиля руководства организацией, и эти изменения должны произойти раз и навсегда.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

Незыблемое требование TQM – все принимаемые решения  должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте  специалиста, принимающего решение.

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких  действиях организации, как:

- проведение измерений, сбор целевых данных и информации;

- обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;

- анализ данных и информации;

- понимание значимости подходящих статистических методов;

- принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Каждая организация тесно  связана со своими поставщиками, поэтому  целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях  дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется  в таких действиях организации, как:

- определение и выбор ключевых поставщиков;

- установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;

- создание простых и открытых взаимосвязей;

- инициирование совместного совершенствования продукции и процессов;

- совместное однозначное определение потребностей потребителей;

- обмен информацией и планами на будущее;

- признание достижений поставщиков.

Практика показывает, что  квалифицированное использование  методологии TQM обеспечивает организации  огромные преимущества. Они проявляются:

- в росте степени удовлетворенности клиентов продукцией;

- повышении качества и конкурентоспособности продукции;

- увеличении производительности труда;

- внедрении новейших достижений НТП;

- повышении качества управленческих решений;

- улучшении имиджа и репутации фирмы;

- обеспечении экономической устойчивости фирмы и рационального использования ресурсов;

- увеличении прибыли [3, с.121].

 

1.3. Краткосрочные и долгосрочные выгоды всеобщего                      управления качеством

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные  выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего  управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.   

Всеобщее  управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и  удовлетворения выполненной работой  с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо  того, чтобы скрывать ошибки от руководства  или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами  и, с другой стороны, позволяющий  им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. ВУК даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников [2, с.48].

Всеобщее  управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки ВУК — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль». 

2. Анализ стратегии ПСФ «Альтаир»

с учетом концепции долгосрочных и краткосрочных выгод

2.1. Краткая характеристика  предприятия

Проектно-строительная фирма «Альтаир» успешно работает на рынке строительства с 2002 года. За это время в  компании сформировалось несколько направлений деятельности, взаимно дополняющих друг друга.

Юридический адрес предприятия: г. Набережные Челны, ЗЯБ, ул. Низаметдинова, дом 8.

Органами управления предприятия  являются:

- общее собрание участников;

- директор;

- ревизионная комиссия.

Структура органов управления представлена на рисунке 2.1.1.:

 

 

 

Рис. 2.1.1. Структура органов управления

Организационная структура  ПСФ «Альтаир» включает в себя помимо управляющих и контрольных органов также бухгалтерию. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.2.:

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1.2. Организационная структура предприятия

Деятельность предприятия  регламентируется Учредительным договором  и Уставом. Учёт, отчётность и документооборот  Общества организуется в соответствии с действующим законодательством. Работа ревизионной комиссии регламентируется положением о ревизионной комиссии, утверждаемым Собранием.

ПСФ «Альтаир» занимается строительством и реконструкцией объектов промышленного и гражданского назначения: офисов, ангаров, гаражей, складов, павильонов, киосков, навесов, а  также благоустройством прилегающих территорий.

Проектная группа ПСФ «Альтаир» занимается проектированием коттеджей, частных домов, производственных и административных зданий, разработкой генпланов. Предприятием используется объёмное компьютерное моделирование, современные компьютерные программы, позволяющие совершить прогулку по будущему дому или офису.

Дизайн-бюро «Альтаир» разрабатывает дизайн-проекты  интерьеров кафе, офисов и квартир с высокой степенью детализации, которые воплощаются нашими специалистами в точном соответствии с проектом.

В  мастерской изготавливается мебель для созданных интерьеров, воспроизводство предметов старины и создание декоративного антуража.

Т.о. общество осуществляет следующие виды деятельности:

- торговую и торгово-закупочную деятельность;

- обслуживание и ремонт;

- сметно-проектные и конструкторские работы;

- строительно-монтажные работы, и др.

2.2. Цели организации

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают  свои цели:

1. Доходы организации:

– Прибыльность;

– Положение на рынке;

– Производительность;

– Финансовые ресурсы.

2. Работа с клиентами:

– Работа с покупателями.

3. Работа с сотрудниками:

– Человеческие ресурсы.

4. Социальная ответственность:

– Оказание помощи обществу (благотворительные акции).

Рассмотрим цели предприятия  ПСФ «Альтаир» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные предприятием в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели предприятия только в сфере ее доходов.

1. Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности предприятия на 10% к 2017 г. Среднесрочные цели: Увеличение прибыли до 3 млн. в год к 2015 г.

Увеличение рентабельности продукции на 20% к 2014 г. Увеличение рентабельности ОПФ на 40% к 2014 г. Увеличение рентабельности вложений в организацию на 30% к 2015 г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции  до 3 млн. руб. к 2013 г.

Увеличение прибыли от внереализационных операций на 5% к 2012 г. Снижение издержек на 10% к 2013 г.

2. Рынки

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 30% к 2016 г. Среднесрочные цели: Стимулирование продаж.

Увеличение объема продаж на 12% к 2016 г. Краткосрочные цели: Усиление рекламы.

Расширение рынков сбыта.

3. Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда на 20% к 2017 г. Среднесрочные цели: Увеличение количества произведенной продукции на 1 работника за 8-часовой рабочий день до 1 ед. к 2016 г. Краткосрочные цели: Повышение квалификации рабочих и служащих.

4. Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Сохранение финансовой устойчивости предприятия. Среднесрочные цели: Накопление резервного фонда для обновления транспортных средств.

Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала предприятия на 15% к 2014 г. Таким образом, предприятие ПСФ «Альтаир» установило цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

2.3. Стратегии предприятия

Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

В самом общем плане  различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.

Стратегия ограниченного  роста. Эту стратегию применяют  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией.

Предприятие ПСФ «Альтаир» придерживается «Стратегии ограниченного роста», так как у предприятия стабильное положение на рынке, продукция пользуется спросом. Так же эта альтернатива является наиболее удобной, так как цели развития, корректируются на изменяющиеся условия, менее рискованной. С выбранной стратегической альтернативой наиболее точно увязывается эталонная стратегия «Стратегия развития рынка», относящаяся к группе «Стратегии концентрированного роста», потому что организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Проанализируем силу отрасли  обслуживания населения, в которой действует предприятие ПСФ «Альтаир» по основным экономическим показателям:

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых  работает предприятие ПСФ «Альтаир» высокие. Продукция пользуется большим спросом на рынке.

2. Прибыльность (доходность) отрасли.

Для данной отрасли уровень прибыльности несколько  ниже среднего уровня, что ведет  за собой незначительный приток капитала в отрасль.

3. Размеры  рынка.

Предприятие из-за небольших размеров рынка постоянно  стремится расширить свои позиции  на рынке.

4. Технологические  изменения. 

Технологические изменения в отрасли практически  не осуществляются.

5. Масштабы  конкуренции. 

Уровень конкуренции в отрасли относительно невысокий.

Реализация стратегического  плана и его оценка

После стратегического  планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы  контролировать и управлять процессом  реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей  руководители должны разрабатывать  подробные планы, программы, проекты  и бюджеты.

Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными, оно разрабатывает  и краткосрочные планы, согласующиеся  с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Рыночные  отношения негативно отразились на хозяйственной деятельности предприятия. В первую очередь пострадала система  сбыта – плановый механизм реализации сменился рыночным (объемы реализации стали во многом зависеть от рыночной конъюнктуры).

При реализации выбранной предприятием стратегии  степень риска минимальная. Организация  обладает достаточными ресурсами, и  реализация стратегии является для  предприятия выгодной, так как  она обеспечивает лучший способ вложения денежных средств в расширение рынков сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

 

 

 По  мере насыщения рынка конкурентная борьба за потребителя усиливается, при этом в многократно возрастает роль неценовых форм конкуренции  и в первую очередь конкуренции  по качеству, следовательно, повышение качества рассматривается как один из наиболее важных путей повышения конкурентоспособности, достижения конкурентных преимуществ предприятия, что способствует повышению экономической эффективности.