Анализ стратегии развития ЗАО "Озеры"

Раздел 1. Теоретические основы современного стратегического анализа.

1. Место стратегического анализа в менеджменте

Сущность стратегического  анализа.

Разработка стратегии  предприятия начинается с определения  основных ориентиров предпринимательской  деятельности, так называемой его  философии, которая в сочетании  с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия  и  устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для информирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить  реальность поставленных целей, спрогнозировать  возможные изменения и выбрать  наиболее эффективную стратегию  предприятия. Смысл стратегического  анализа заключается в том, что  если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может  либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем  будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа  является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха. Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При  этом использовались разнообразные  пути: разного рода отчеты, выступления  и даже мемуары менеджеров преуспевающих  предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более  систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно- теоретических позиций. В 60-х годах стратегическая мысль  концентрировалась на координации  и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы. Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия. Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех. Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

2. Методологические проблемы и особенности современного стратегического анализа.

В западных исследованиях  в области стратегического управления стратегическому анализу (аудиту) придается большое значение. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов стратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором). Проводятся специальные исследования в области внешней деловой окружающей среды.

Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического  анализа (диагностики) предприятия  как необходимого элемента системы  планирования его развития, хотя и  рассматривают его в несколько  усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа обусловлено двумя причинами.

Во-первых, существовавшая в течение  десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена прежде всего на анализ его хозяйственной  деятельности и поиск резервов повышения  эффективности производства, а внешние  условия функционирования экономики  достаточно жестко задавались вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики  ситуация кардинально изменилась. Предприятию, действующему в условиях неопределенного  рынка, необходима информация о состоянии  дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на уровне регионального и отраслевого  развития. Без этого эффективно использовать свой ресурсный потенциал невозможно. Однако инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей  предприятий так велика, что реализуются  старые, проверенные годами подходы, адаптируемые к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятие  необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области  планирования на предприятии вынуждены  заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном» варианте из различных источников, очень осторожно  относясь к ее достоверности. Экономическая нестабильность национальной экономики также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов. Проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует своего решения как в методологическом, так и практическом плане. При этом, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:

1. Стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, так как результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.
2. Наши предложения основаны на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированных к условиям отечественной экономики. При этом ставится задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятия и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системно, соответственно рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, конкретно интересующим первичное хозяйственное звено.
3. Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки до методологических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента стратегического управления в практику плановой работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

3. Основные разделы и методы стратегического анализа

Анализ стратегической позиции предприятия.

Для оценки стратегической позиции  предприятия используются несколько  методик.

SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются   соответствующие   стратегии.   Наработаны   типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.

Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели. Подробно метод рассмотрен в (12).

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.

Конкурентный анализ проводится на "поле сил", действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди  которых: влияние покупателей, влияние  поставщиков; возможность появления  новых конкурентов, существование  товаров-заменителей, действия конкурентов  внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается  их соотношение. По материалам анализа  вырабатывается оптимальная стратегия. Кокретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.

Анализ ситуации по слабым сигналам и оценка рисков.

Методика анализа ситуации по слабым сигналам даёт рекомендации по установке контрольных точек, определяет или устанавливает уровни нестабильности, осведомлённости.

Предусматриваются варианты реакции  на сигналы.

Оценка рисков и управление ими . Риск рассматривается как возможность потерь в виде убытков, упущенной выгоды или как степень нестабильности, непредсказуемых исходов.

Проводится качественный и количественный анализ рисков. При качественном анализе  выявляются факторы, зоны опасности, виды рисков.

Количественный анализ использует методы аналогий, Монте-Карло, экспертные, анализа чувствительности (что..., если...), сценариев.

Анализ отклонений.

В   комплексе   аналитических   работ   на   предприятии   анализ отклонений   играет   весьма   существенную   роль.   После   разработки системы целей, выбора стратегий и рассчитанных на их основе планов и бюджетов в процессе их реализации необходим контроль. В идеале он должен сопровождать каждый процесс и быть непрерывным. На практике он реализуется выборочно для наиболее значимых и существенных процессов с допустимой периодичностью. Выводы о степени реализации планов и бюджетов делают посредством анализа отклонений числовых и/или качественных показателей в принятой на предприятии системе.

Различают абсолютные и относительные показатели. В экономической и других предметных областях имеется проблема знака отклонения. Иногда снижение значения показателя означает "хорошо" и наоборот. Это обстоятельство необходимо учитывать. Например рост прибыли и убытков.

Селективные отклонения предусматривают сравнения во временном аспекте. Отрезок времени текущего года или другого периода сравнивается с таким же - предыдущего.

Кумулятивное отклонение получаем  при  сравнении  значений показателей, полученных нарастающим итогом.

Рассматриваются отклонения план-факт, факт-факт - сравнение с прошлым фактом в сопоставимом отрезке времени, план-желаемый результат, когда сравнивается плановый показатель с желательным с учётом изменившихся условий.

Оценку отклонений производят по допустимым пределам и по влиянию на прибыль или другой обобщающий показатель, например ROI .

В процессе анализа выявляются места  и причины отклонений. Для оценки величин отклонений может быть использована методика цепных подстановок (12), которая представляет собой совокупность формул и схем расчёта на основе цепочек создания стоимости, позволяющая в итоге вычислить отклонения по обобщающему показателю на основе имеющихся исходных данных. Для реализации этого метода необходимо реализовать на предприятии систему классификации и кодирования показателей, которая была рассмотрена выше. В интегрированных ЭИС имеются модули, выполняющие подобные задачи на основе принятой в конкретном программном инструментальном средстве системы классификации и кодирования.

Исследование причинно-следственных связей и других интересующих ЛПР  и аналитиков явлений ведётся  с использованием методов интеллектуального  анализа (см. раздел 5.3). Анализ отклонения может быть обращён как в ретроспективу, так и в перспективу. Ислледование ретроспективы ведётся в интересах  извлечения знаний и формирования на их основе выводов на перспективу.

Анализ полей бизнеса 

Это исследование воздействия рыночных стратегий на прибыль для данного  предприятия или для отдельных  полей бизнеса, или видов деятельности на базе информации о более чем 2000 предприятий, содержащейся в базах  данных специализированных фирм. Учитывается  взаимовлияние специфической внешней  среды данного вида бизнеса и  внутренней ситуации на предприятии. В  качестве обобщающих показателей используются ROI и денежные потоки - Cash - balance .

Бенчмаркинг

Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности  продукции или услуг. Здесь имеется  в виду совокупная оценка свой ств  пр одукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом  предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли  или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и  оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также  производственные, управленческие и  иные функции. На основании анализа  вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов.

Раздел 2. Стратегический анализ внешней  среды.   

2.1. Понятие внешней среды.  Группировка факторов.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу внешней деловой окружающей среды, особо обращают внимание на ее динамизм и сложность.

Уровень динамизма внешней деловой  окружающей среды связан со скоростью  и частотой изменений. Сложность  ее, в свою очередь, может быть результатом  воздействия различных факторов, среди которых самыми важными  являются:

• некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т.д.);
• недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;
• взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Анализ динамизма и сложности  внешней деловой окружающей среды  очень важен при выборе методов  исследования. Очевидно, что с увеличением  динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования  и повышается роль неформальных экспертных оценок и прогнозов.

Внешнюю деловую окружающую среду  обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

Анализ общей окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За рубежом прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет предприятию получить более полную информацию и принять более достоверное решение.

В нашей стране организация таких  центров консалтинговой помощи, связанных  с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из задач рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать  развитие национальной экономики более  устойчивым.

Экономическая среда

Экономическая среда является первым и важнейшим компонентом анализа  общей (дальней) окружающей среды. В условиях рыночной экономики анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т.д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в прогнозах, является валовой национальный продукт.

Совмещение полученных данных с  характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволит выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую не только потенциальные  возможности самого предприятия, но и аспект экономических факторов, влияющих на его развитие.

Цикл деловой активности (дно  экономического цикла, расширение, пик, спад деловой активности) является предметом пристального изучения западных экономистов. Кроме цикла деловой активности для предприятия важным является выяснение государственной экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Уже отмечалось, что стратегическое планирование возможно лишь в условиях относительно стабильного хозяйственного механизма. Аналогично, в условиях большой экономической неопределенности прогнозы экономической среды не могут быть достаточно надежными и это должно учитываться при принятии стратегических решений.

Социо-политическая среда

Политическая стабильность государства  является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках выработанных стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов  по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся коренному пересмотру несколько раз в течение года.

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации о перспективах государственного регулирования в  таких областях, как:

• социальная защищенность населения;
• внешняя торговля;
• политика ценообразования;
• экологические мероприятия;
• охрана труда и здоровья трудящихся;
• наложение ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

В последнее время большое внимание стало уделяться социокультурным  факторам, воздействующим на эффективность  функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как в  национальном, так и в региональном разрезах. Связано это со следующими обстоятельствами.

Усиление конкуренции между товаропроизводителями и соответственно дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и прогнозирования.

С другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных  центров, также напрямую связано  с социокультурными факторами, так  как зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей с точки зрения общественного  разделения труда, а также других факторов.

В связи с этим предлагаются следующие  характеристики, изучаемые как социокультурный  аспект.

1. Демографические признаки населения.
2. Распределение доходов по группам населения.
3. Социальная мобильность общества.
4. Изменение в стиле жизни, включая национальные традиции и устои.
5. Отношение к работе и отдыху.
6. Уровень образования населения.
7. Уровень потребления товаров и услуг.

Данные характеристики обычно трудно поддаются количественному измерению, поэтому анализ проводится и представляется в виде аналитической записки.

Технологическая среда

Технологическая среда анализируется  при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе преследует три цели:

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т.д.).
2. Прогноз является основой для определения стратегии предприятия в области НИОКР (размер бюджета на НИОКР, структура бюджета; создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т.д.).
3. Сравнение своих возможностей с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа  и составлении прогноза общей (дальней) окружающей среды используются следующие характеристики:

1) государственные расходы на  НИОКР;

2) выбор приоритетов государства  и финансово-промышленных групп  на определенных направлениях  технологических усилий;

3) новые открытия и изобретения  (национальные и мировые);

4) скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование  - производство»);

В условиях жесткого централизованного  управления и директивного планирования анализ окружающей среды не требовался, так как предприятию при помощи спущенного сверху плана определялись и условия производства продукции, и сама номенклатура производимой продукции, и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ окружающей среды позволяет предприятию  действовать более эффективно, заранее  готовясь к возможным негативным изменениям и стремясь максимально использовать положительные тенденции народнохозяйственного развития.

2.2. Краткая характеристика  объекта исследования.

ЗАО «Озеры» образовано в 1992 году путем  акционирования на базе совхоза «Озеры», существующего с 1939 года. В 1999 году контрольный  пакет акций приобрело ОАО  «Малино» и хозяйство стало составной  частью агрохолдинга ОАО «Малино»- крупного поставщика картофеля и  овощей  для правительства Москвы и Московской области.

Расположено на юго-востоке Московской области, вдали от  крупных промышленных центров и вредных производств. Хозяйство расположено рядом  с районным центром г. Озеры, на расстоянии 1,5км от железнодорожной станции  Озеры, с близлежащими городами и  поселками связано дорогами с  твердым покрытием. Расстояние от Москвы 140 км.

Хозяйство занимается реализацией  картофеля, семян картофеля, лука-севка, овощей круглогодично крупным и  мелким оптом, навалом и в фирменной  таре по 5 - 35кг, в мешках и контейнерах  по 800кг. Доставка покупателю может  производиться транспортом поставщика или само вывозом. 

     Также хозяйство предлагает  услуги :

     - автотранспортные, тракторные  транспортные,

     - услуги по ремонту  тракторов, сельхозмашин, электрооборудования, 

     - услуги по хранению  сельскохозяйственной продукции, 

     - консультационные услуги  по технологии выращивания картофеля  и овощей, сортовому составу овощных  конвейеров, по хранению картофеля  и овощей,

     - консультационные услуги  по ремонту и эксплуатации  импортных машин и оборудования,

     - консультационные услуги  по особенностям компьютеризации   сельскохозяйственного учета. 

     Общая площадь землепользования  в хозяйстве составляет 5017 га, из неё площадь сельхозугодий 3799 га, в том числе пашня – 3185 га, в том числе орошаемая площадь в размере 1080 га. Из имеющейся площади пашни 2500 га сдается в аренду дочернему предприятию, которое занимается производством кормов и молока. 

          Среднегодовая  численность работников 340 человек,  из них рабочих 300 человек, ИТР  40 человек. 

     Выращивание картофеля  и овощей производится на пойменных  орошаемых землях.

     Расположение производственной  зоны в пойме р. Оки позволило  создать надежную систему орошения  и осушения.    Имеется сеть  закрытых трубопроводов и открытых  каналов, орошение из которых  ведется ДДА, также закрытая  сеть трубопроводов и  гидрантов,  орошение из которых производится  стационарными оросительными установками  типа «Фрегат». Для мест, недоступных  для ДДА и «Фрегат» применяются  передвижные  оросительные агрегаты  «Неттуно», которые инженеры назвали  «катушками». 

     Для производства  и хранения продукции применяется  современная высокопроизводительная  техника европейского производства, имеются хорошо налаженные связи  с компаниями-поставщиками техники  такими как «Себеко Агритех», «Колнаг», «Немецкая аграрная группа».  К настоящему времени практически  закончено комплектование набора  машин и оборудования для полной  механизации выращивания, уборки, сортировки и закладки на хранения  картофеля, что позволило практически  исключить низко производительный  ручной труд в картофелеводстве.  В стадии завершения комплектация  такого же набора для производства  корнеплодов и лука. В настоящее  время специалисты работают над  вопросом полной механизации  уборки капусты. 

         Благоприятные  почвенно-климатические условия,  высокопроизводительная  и комплексная  техническая оснащенность производства, высокий  профессионализм и  многолетний опыт работы специалистов  всех уровней, позволяют гарантированно  получать высокие урожаи картофеля  и овощей и обеспечивать продукцией  всех потребителей.

2.3. Анализ макросреды. STEEP-анализ.

Говоря о макросреде, мы имеем  в виду то широкое окружение, которое  находится вне сферы сельского  хозяйства и рынка его  продукции. Как правило, макросреда находится  за пределами влияния самих организаций, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (саму отрасль  и рынки), в которой они функционируют. Изменения, происходящие в макросреде, могут иметь огромное значение для  любого частного бизнеса. Они могут  способствовать смерти или рождению целой отрасли, расширению или сужению  рынков. Могут устанавливать уровень  конкуренции на рынке отрасли  и т. п. Следовательно, владельцы  и управляющие хозяйством должны быть готовы к происходящим или потенциальным  изменениям, кроме того, они должны уметь предвидеть возможные последствия  этих изменений для отрасли, организации  и его рынка. Анализ макросреды предприятия обычно проводится с помощью STEEP-анализа, целью которого является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по пяти узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.