Анализ стратегии развития на примере предприятия ОАО Московский трубный завод «Филит»

     РОССИЙСКАЯ  МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

     Негосударственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования 

ФАКУЛЬТЕТ  ТУРИСТСКОЙ  ИНДУСТРИИ 

     Кафедра Менеджмента  туризма 
 
 

     Курсовая  работа

     По  дисциплине:

     «Стратегический менеджмент»

     По  теме:

     «Анализ стратегии развития на примере предприятия

     ОАО  Московский трубный  завод «Филит»» 

     Выполнила студентка 6-го курса 

     601 группы вечернего отделения

     Большакова  Оксана Сергеевна 
 
 
 
 

     г.Москва

     2009г.

     СОДЕРЖАНИЕ

     ВВЕДЕНИЕ

     Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

     Ускорение изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

     Не  существует стратегии единой для  всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

     Каждая  фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

     В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления. 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 1. Анализ стратегии развития на примере предприятия ОАО Московский трубный завод «Филит»

     1.1. Краткая характеристика предприятия как объекта управления

     Московский  трубный завод ОАО «Филит» — современное предприятие, располагающее новыми высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества продукции, отвечающей требованиям самых жестких мировых стандартов.

     Завод традиционно является лидером по качеству и сортаменту электросварных и холоднодеформированных труб из углеродистых, легированных и нержавеющих марок сталей и сплавов.

     На заводе изготавливаются трубы круглого, квадратного, прямоугольного, овального, арочного, трапециевидного и других профильных сечений, диаметром от 8 до 102 мм. с толщиной стенки от 0.4 до 3.5 мм.

     Продукция Московского трубного завода «Филит»  применяется при производстве автомобилей, автобусов, в различных отраслях машиностроения, строительстве, в химической, мебельной, пищевой промышленности, атомной энергетике. Возможность освоения и внедрения новых размеров и конфигураций труб позволяет постоянно расширять сферу использования продукции.

     Трудовой  коллектив завода состоит из высококвалифицированных специалистов-инженеров и рабочих, способных решать задачи производства труб любой сложности сечения из любых сталей и сплавов. Это позволяет выполнять разносторонние пожелания заказчиков.

     На заводе внедрена и успешно действует система качества, предусматривающая сквозной контроль производственного процесса. Производство продукции отслеживается на всех этапах, от получения заготовки до отгрузки готовой трубы. Предусмотрена связь с потребителями для выявления их пожеланий в части дальнейшего повышения качества продукции и выполнения новых заказов.

     Система качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001.

     В 2008 г объем  производства  завода составил 36,473 тыс тонн труб. Основными потребителями продукции МТЗ (стальные электросварные трубы) являются АвтоВАЗ, ЗИЛ, Скопинский автоагрегатный завод, Черниговавтодеталь (Украина). Около 8-10% продукции поставляется на экспорт.

     Выручка от реализации ОАО  "Московский трубный завод " ФИЛИТ " в III квартале 2009 г. увеличилась на 5% и составила 161,1 млн. руб., для сравнения данный показатель  аналогичного периода 2008 г. составил 153,3 млн. руб. Исходя из отчетности МТЗ ОАО «Филит» , себестоимость продукции увеличилась на 6% составив на конец III квартала 2009 г. 144 млн. руб., в то время как на аналогичный период 2008 г. данный показатель составил 135 млн. руб. Валовая прибыль уменьшилась на 5% и составила 17 млн. руб., в аналогичном периоде 2008 г. - 18 млн. руб. Чистая прибыль МТЗ ОАО «Филит»  составила 268 тыс. руб., что на 249 тыс. руб. превышает данный показатель 2008 г. (19 тыс. руб.) Краткосрочная дебиторская задолженность ОАО  МТЗ «ФИЛИТ» увеличилась на 52% и составила 64,3 млн. руб., для сравнения данный показатель  на начало отчетного периода 2008 г. составил 42,4 млн. руб. Краткосрочная кредиторская задолженность на конец III квартала 2009 г. составила 100,7 млн. руб., что на 15% меньше данного показателя начала III квартала 2008 г. (117,9 млн. руб.)

     Руководство завода проводит активную инновационную политику. В 2002 г. пущена в эксплуатацию новая установка ультразвукового контроля качества трубной заготовки. Оборудование установки стоимостью более 1 миллиона рублей было закуплено предприятием за счет собственной прибыли. Появилась возможность наладить входной контроль качества всей поступающей на предприятие трубной заготовки и значительно расширить число поставщиков. В ближайшее время на заводе предполагается пустить в эксплуатацию установку ультразвукового контроля качества сварного шва, что позволит значительно повысить конкурентоспособность труб, как на отечественном, так и на международном рынке. «Для повышения прочности сварного шва, улучшения и стабилизации его формы в 2003 г. запущена в опытно-промышленную эксплуатацию АСУТП трехдуговой сварки, не имеющая аналогов в России и вызвавшая значительный интерес у потребителей труб»¹.

     В 2007 г. на заводе установлено 4 агрегата продольной резки. Агрегаты оснащены средствами автоматизации и механизации в том числе, моталками для боковой обрези, кронштейнами поврежденной обрези и так далее. В настоящее время на агрегаты продольной резки установлены приборы контроля толщины и сплошности порезанного проката. Точность порезки осуществляется по ГОСТ 503. Объемы по услугам продольной резки рулонного металла составляют около 1000 тонн в месяц. Удобные подъездные пути для железнодорожного и автомобильного транспорта.

     Основными конкурентами МТЗ ОАО «Филит»  являются следующие предприятия.

     ОАО “Первоуральский новотрубный завод” (ПНТЗ), ОАО “Челябинский трубопрокатный завод” (ЧТПЗ), ОАО ПО “Волжский трубный завод” (ВТЗ), ОАО “Выксунский металлургический завод" (ВМЗ), ОАО “Северский трубный завод" (СТЗ), ОАО “Синарский трубный завод" (СинТЗ) и ОАО “Таганрогский металлургический завод" (ТМЗ).

     Следует отметить, что все российские трубные  заводы в последние годы провели большую работу по сертификации продукции и получили право на выпуск труб нефтяного сортамента в полном соответствии с требованиями Американского нефтяного института API.  

     1.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

     Результаты  анализа внутреннего состояния  МТЗ ОАО «Филит»  и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

     На  основе анализа факторов, характеризующих  внутреннюю среду МТЗ ОАО «Филит», с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.

     1. Насколько эффективна действующая стратегия?

     2. Каковы сильные, слабые стороны  компании, какие у нее есть  возможности и что представляет для нее угрозу?

     3. Являются ли цены и издержки  компании конкурентоспособными?

     4. Насколько прочна конкурентная  позиция компании?

     5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

     Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT-анализ.    SWOT-анализ² представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

     На  первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

     Сила  — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

     Сильные позиции МТЗ ОАО «Филит» имеет следующие.

     Снижение  объемов импорта связано с  увеличением возможности производства труб аналогичного качества.

     Стабильный  курс доллара по отношению к рублю  делал доходным экспорт не только металлопродукции высоких переделов (например, листового проката, по которому против российских экспортеров – крупнейших металлургических комбинатов – возбуждались антидемпинговые процессы), но и заготовки для переката, слитков, чугуна.

     Администрация г. Москвы заинтересована в оказании поддержки предприятиям черной металлургии, если не прямым финансированием, то другими методами. У органов власти существует немало косвенных инструментов государственной поддержки, включающих обоснованное регулирование тарифов естественных монополий, содействие развитию вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий отрасли на региональном и межрегиональном уровнях, предоставление гарантий частным инвесторам и др.

     Проводимое  техническое перевооружение предприятия позволит  производить металлопродукцию для нефтегазового комплекса.

     Так, на МТЗ ОАО «Филит» введены в эксплуатацию установки “ковш – печь”, позволяющие получать низкосернистую сталь, реконструируется прокатное производство, введено в эксплуатацию оборудование ультразвукового контроля листа. На предприятии разработаны природно-легированные коррозионностойкие стали. Наличие в них легирующих элементов, перешедших из природно-легированного чугуна, повышает коррозионную стойкость труб в два раза. Так же на предприятии освоено производство микролегированных сталей классов прочности К52(Х60), К56(Х65), К60(Х70) для хладостойких труб диаметром 520–1220 мм.

     Освоено производство новых марок сталей с более высокой вязкостью, пониженным содержанием серы, что позволяет с использованием имеющегося термоотделения получать трубы высоких групп прочности без дорогостоящего легирования. Здесь же освоено производство бесшовных труб с повышенной хладо- и сероводородостойкостью из низкоуглеродистых и низкосернистых сталей. Совместно с ВНИИГаз и ВНИИСТ разработана техническая документация на поставку спиральношовных труб диаметром 720–1420 мм в районы Крайнего Севера.

     Важным  условием повышения конкурентоспособности  МТЗ ОАО «Филит» является производство труб с внешним и внутренним покрытиями. Ранее трубные предприятия России такие трубы не производили. В настоящее время достигнуты определенные результаты в этой области.

     Слабые  стороны.

     Несмотря  на большую работу по переоснвщению  предприятия, основные фонды все больше стареют и ветшают, не всегда имеющееся оборудование позволяет выпускать металлопродукцию в соответствии с требованиями заказчика, отсутствует государственная поддержка отрасли.

     Отечественные трубные заводы отличаются недостаточностью объемов сталеплавильного передела к тому же устаревшего, поэтому они зависят от сталеплавильных предприятий, поставляющих им заготовки и штрипс нужного размера и качества.

     Анализ  ситуации на внутреннем рынке показывает значительное его сужение, вызванное общим состоянием российской экономики, сокращением производства в машиностроении и строительстве, снижением спроса на отдельные виды труб, снижением платежеспособного спроса потребителей и т.д. В первую очередь сокращение производства связано с уменьшением потребности в трубной продукции на внутреннем рынке, с низкой конкурентоспособностью отечественных труб на внешнем рынке в силу различных причин и неоправданно высоким импортом труб из-за недостаточной государственной защиты отечественных производителей.

     Резкое  сокращение производства труб (на 20%), вызванное финансовым кризисом и, как следствие, снижением платежеспособного спроса у потребителей, снижением спроса на трубы нефтяного сортамента из-за падения цен на нефть на мировом рынке и связанного с этим уменьшения буровых и ремонтных работ на нефтепромыслах и т.д.

     Трубы нефтяного сортамента (нарезные, нефтепроводные, большого диаметра) составляют около  половины всех труб, выпускаемых в  России. Результаты работы предприятий в первую очередь зависят от закупки труб российскими нефтегазодобывающими компаниями (большая зависимость от возможностей и потребностей отечественного НТК).

     Основная  причина низкого уровня экспорта – сложно выйти на мировой рынок труб, поделенный крупнейшими монополиями – традиционными производителями трубной продукции,– из-за низкой конкурентоспособности наших труб, довольно высокой цены, несоответствия требованиям, предъявляемым заказчиками и т.д. «Европейское Сообщество ограничивает доступ российских продуцентов стальных труб на рынки стран - членов Союза». Гораздо более дешевую (на 17-43%) продукцию стран Восточной Европы подвергают антидемпинговым мерам. Экспорт стальной продукции из стран СНГ не облагается НДС (отсюда преимущество украинских заводов по цене). Кроме того, поставка труб из Украины является одним из немногих способов получения оплаты за импортируемое Украиной углеводородное топливо (еще один стимул для НТК России).

     Отсутствуют рамочные условия для иностранных  инвестиций, т.к. избыточные мощности не сокращены, а политическая и юридическая неопределенность сохраняется.

     Стоит отметить, что для МТЗ ОАО «Филит», в случае отсутствия работы по сближению со своими настоящими конкурентами (отечественными), удачно реализуемые примеры других предприятий превратятся в негативные проявления для рассматриваемого завода.

     Результаты SWOT-анализа приведены в табл. 1,2.

     Таблица 1

     Результаты SWOT-анализа МТЗ ОАО «Филит» 

     Таблица 2

     Возможности и угрозы во внешней среде МТЗ ОАО «Филит» 

     1.3. Выработка стратегии развития на МТЗ ОАО «Филит»

     Как уже упоминалось ранее, определению  стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к МТЗ ОАО «Филит» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием".

     Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

     - стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием;

     - повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

     - обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

     - постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

     - достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

     Финансовыми целями могут быть:

     - Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3…5% в год.

     - Cнижение себестоимости производства и реализации металлопродукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия,  определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

     - Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям черной металлургии. 

     Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

     Основные  принципы формирования стратегии развития МТЗ ОАО «Филит» во внешней среде:

     - активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

     - увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

     - максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

     - вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности.

     Основные  принципы формирования стратегии развития внутренней среды МТЗ ОАО «Филит»:

     - наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

     - создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

     - повышение эффективности производства.

     Исходя  из представленных выше основных принципов  формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления.

     1) Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом металлургическом рынке. Это обусловлено проведением антидемпинговой политики странами ЕС, импортом отечественными представителями НГК труб. И, кроме того, необходимостью получения возможности давления на органы власти на различных уровнях с целью изменения внешнеторгового сальдо по трубам в положительную сторону.

     Укрепление  партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов.

     2) Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от металлургических комбинатов, запустивших свои собственные трубные производства;

     В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами. В пользу этого направления свидетельствуют данные, приведенные на сайте "Металлургическая отрасль России": "По прогнозам американских экспертов ожидается, что к 2010 г. от 40 до 60% всей металлопродукции в мире будет продаваться через Интернет. 2006-й год является переломным - многие компании могут оказаться за бортом. Ни одна компания не выживет в-одиночку, поэтому мы приглашаем всех на конференцию".

     Максимально использовать благоприятную ситуацию, сложившуюся в НГК с целью  увеличения портфеля заказов и направления  полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

     3) Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.

     4) Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация  и реинжиниринг.

     5) Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

     6) Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

     7) Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

     Следуя  вышеуказанным направлениям, в данной работе предлагается обоснование  инвестиционной стратегии развития МТЗ ОАО «Филит».

       Выполнение миссии предприятия  по этому направлению возможно  реализацией проекта  реконструкции  профилегибочного агрегата. В результате будут затронуты все пункты стратегии развития, т.к. этот проект предполагает  проведение в жизнь представленных экологической политики завода, его финансовой, кадровой, технической, ассортиментной политик и стратегии конкурентной борьбы.  

ГЛАВА 2. Основные направления по выбору новой стратегии развития предприятия МТЗ ОАО «Филит»

     2.1. Новые направления в стратегии развития предприятия

     Наряду  с обеспечением выпуска конкурентоспособного по качеству и цене металла первых переделов (заготовка, прокат черных и  цветных металлов) необходимо создание производства высококачественной металлургической продукции более высокой степени готовности.