Анализ существующих технологий разработки управленческих решений

Министерство  образования и  науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Пермский  институт (филиал)

ГОСУДАРСТВЕННОГО  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»  
 

Кафедра менеджмента  
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Управленческие решения»

            

Тема: Анализ существующих технологий разработки управленческих решений 
 
 
 
 
 

Студентки  группы МП-32

очной формы обучения

факультета  Менеджмента

Швалёвой Екатерины Андреевны

Подпись__________________________

«_______» ___________________2010г. 

Научный руководитель:

доцент  Долгополов Е.М.

Оценка __________________________

Подпись__________________________

«_____» _____________________2010г. 
 
 
 

Пермь 2010

Содержание 
 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………….........3 

Глава 1. Сущность управленческих решений 

1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений..........................................................................................5

1.2 Классификация управленческих решений……………………9 

Глава 2. Технология принятия управленческих решений 

2.1 Понятие технологии принятия управленческих решений……………………………………………………………..14

2.2 Принятие решений в условиях неопределенности…………16 

Глава 3. Исследование процесса принятия управленческого решения на примере ООО «Югмедтехника» 

3.1 Характеристика исследуемого объекта………………………22

3.2 Принятие управленческого решения в условиях неопределенности спроса на медицинскую технику……………24 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………28 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………..31

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция менеджера.

Принятие  решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• Проблема, требующая решения;
• Человек или коллективный орган, принимающий решение;
• Несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Этим  обуславливается актуальность данной работы.

Объектом данной работы является частное предприятие «Югмедтехника».

Разработка  управленческих решений в условиях неопределённости является предметом данной работы.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных понятий и самого процесса принятия решений, а так же анализ технологий разработки управленческих решений.

В связи  с этой целью необходимо решить следующие  задачи:

• Описать сущность и виды управленческих решений;
• Рассмотреть технологии принятия управленческих решений;
• Провести анализ исследуемого объекта и разработать оптимальную стратегию принятия управленческого решения в условиях неопределенности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

1.1 Сущность и характерные особенности управленческих решений 

         Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

         Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

         Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени,  осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно  говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.  Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

         Решение как результат выбора  обычно фиксируется в письменной  или устной форме и включает  в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

         Решение является одним из  видов мыслительной деятельности  и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие  признаки:

-         возможность выбора из множества  альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

-        наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

-       необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно  под управленческим решением (УР) понимается:

1)     поиск и нахождение наиболее  эффективного, наиболее рационального  или оптимального варианта действий  руководителя;

2)     конечный результат постановки  и выработки УР.

Наибольший  интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его  происхождения.

К управленческому  решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1)     всестороннюю обоснованность решения;

2)     своевременность;

3)     необходимую полноту содержания;

4)     полномочность;

5)     согласованность с принятыми  ранее решениями.

Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы [1, 113].

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки  достижения целей;

д) порядок  взаимодействия между подразделениями  и исполнителями;

е) организацию  выполнения работ на всех этапах реализации решения.

         Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

         Согласованность с принятыми  ранее решениями означает также  необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

         Согласованность с принятыми  ранее решениями означают также  необходимость соблюдения четкой  причинно-следственной связи общественного  развития. Если необходимо, должны  отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

         Принятие УР требует высокого  уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

    Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

    При принятии чисто интуитивного  решения люди основываются на  собственном ощущении того, что  их выбор правилен. Здесь присутствует  ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.               

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому  опыта её решения просто нет, Кроме  того руководитель при таком подходе  стремится действовать преимущественно  в тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

         Мощным фактором, активизирующим  процесс принятия решения выступают  современные средства оргтехники включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности. 

1.2 Классификация управленческих  решений 

Классификация УР необходима для определения общих  и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1)     по функциональному содержанию;

2)     по характеру решаемых задач  (сфере действия);

3)     по иерархии управления;

4)     по характеру организации разработки;

5)     по характеру целей;

6)     по причинам возникновения;

7)     по исходным методам разработки;

8)     по организационному оформлению.

УР могут  быть классифицированы по функциональному  содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения  плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

     Обычно такие решения затрагивают  в той или иной мере все  функции управления, однако в  каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

 Другой  принцип классификации связан  с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических  и прочих.

         Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

         По уровням иерархии систем  управления выделяют УР на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

         В зависимости от организации  разработки решений выделяются  следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

         Предпочтение способа организации  выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

         По характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены  как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

         По причинам возникновения УР  делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих  обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного  объекта управления в  определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические  и периодические, вытекающие из периодичности  воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

 Важным  классификационным подходом служат  исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

 б)  математические методы, предполагающие  формализацию представлений, отношений,  пропорций, сроков, событий, ресурсов;

    в) эвристические, связанные с  широким использованием экспертных  оценок, разработки сценариев, ситуационных  моделей.

         По организационному оформлению  УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями  функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов  в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [2, 214].

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные  решения становятся результатом  осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в  тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные  решения характеризуются тщательностью  оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей  степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

2.1 Понятие технологии принятия управленческих решений 

     Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

     В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:

1)  по  инициативе аналитических служб  предприятия;

2)  согласно  решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на  основе  решений  руководителей   данного  уровня  управления. 
Процесс  принятия  решений   в  технологическом  аспекте  можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рисунке 1 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На  первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

На  втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На  третьем этапе  диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

  Как правило, выявляются группы проблем, и  руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На  четвертом этапе  успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На  пятом этапе  предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.