Анализ управления затратами организации

Федеральное агентство по образованию 
 

Финансовый  факультет

Кафедра экономики организации промышленного производства

Кафедра финансов и цен 
 

Комплексная междисциплинарная курсовая работа

На тему: «Анализ и управление затратами организации (предприятия)». 
 
 

Выполнил:

Студент 3 курса ФФ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2011

     Содержание 

Введение 3

Теоретические основы управления затратами6

   Классификация затрат6

Этапы разработки системы управления затратами13

Методический  инструментарий управления затратами  на предприятии18

    Приемы и методы операционного менеджмента, используемые в   управлении затратами18

Типичные ошибки в управлении затратами24

Заключение 33

Список литературы 35 
 
 

Введение 

     С переходом экономики нашей страны на рыночные отношения повышается самостоятельность  предприятий, а также их экономическая  и юридическая ответственность. Резко возрастают значение финансовой устойчивости субъектов хозяйствования, а также повышение их конкурентоспособности. Умение эффективно хозяйствовать становится условием выживания предприятия  в конкурентной борьбе.

     Острая  конкурентная борьба заставляет предприятия  проявлять пристальный интерес  к управлению затратами, искать пути по усовершенствованию их учета и  мониторинга. Оптимизация процесса управления затратами позволяет  предприятию снижать общий уровень  затрат. Это дает компании дополнительные конкурентные преимущества.

     Основным  финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль, которая  служит основой и источником средств  для его дальнейшего развития. Повысить прибыль можно увеличивая объёмы производства или цены на выпускаемую  продукцию, но это не всегда возможно и целесообразно. Поэтому основным условием увеличения прибыли предприятия  является снижение издержек производства и сбыта продукции, в частности  снижение себестоимости выпускаемой  продукции, поэтому организация  и управление затратами являются приоритетной задачей для предприятия.

     Практически на каждом предприятии имеются резервы  для снижения затрат до рационального  уровня, что и позволяет добиваться роста экономической эффективности  деятельности, повышения уровня конкурентоспособности. Снижение затрат на выпуск единицы  продукции позволяет предприятию  устанавливать более низкие и  гибкие цены, что даёт важное преимущество перед конкурентами. Поэтому для  каждого предприятия важен анализ затрат и эффективное управление ими для достижения высокого экономического результата.

     В последние годы наблюдается тенденция  к росту издержек производства в  связи с удорожанием стоимости  сырья, материалов, топлива, энергии, а  также роста процентных ставок за пользование кредитом, роста расходов на рекламу, представительских расходов и т.д. Становление рыночных отношений  требует совершенствования практики управления издержками производства с  учетом особенностей переходного к  рыночной экономике периода и  международного опыта. Это позволит предприятию выжить в конкурентной борьбе, максимизировать прибыль  и минимизировать расходы, обеспечить рентабельную деятельность предприятия.

     Эффективное управление затратами подразумевает:

     - управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;

     - органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции;

     - умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов предприятия;

     - организацию системы управления производством, ориентированной на постоянные контроль затрат и поиск резервов их эффективного снижения;

     - сосредоточение на предупреждении затрат, а не на их учете;

     - вовлечение в систему управления затратами всех видов затрат;

     - оперативность получения информации о затратах и ее анализа и др.

     - широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

     - повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

     Цель  работы - изучение техники управления затратами, которая предполагает выполнение следующих задач:

     - определить этапы разработки системы управления затратами;

     - изучить основные приемы и  методы управления затратами  предприятия;

     - рассмотреть типичные ошибки в управлении затратами.

     Объектом  данного исследования являются затраты  предприятия на производство продукции. Предметом исследования является процесс управления затратами.

     Работа  состоит из введения, двух основных разделов, заключения, списка использованной литературы. 

     Теоретические основы управления затратами 

     1.1 Классификация затрат 

     На  любом этапе жизни компании неизменно  существует задача учета, анализа и  управления затратами. В отличие, например, от вопроса управления компанией, где  из года в год возникают новые  тенденции (сегодня - инновации, вчера - объединения и поглощения и т.д.), в учете затрат из года в год  банально повторяется один вопрос: как правильно их посчитать?

     В последнее время многие руководители приходят к выводу, что период получения  сверхприбыли без должного контроля затрат завершился. Конкуренция усиливается, все больше предприятий применяют  современные технологии и оборудование, совершенствуют качество управления. Получать прибыль, просто увеличивая цены, стало невозможно. На первый план выходят  неценовые факторы завоевания рынка: улучшение качества продукции, развитие гарантийного и послегарантийного  обслуживания, предоставление дополнительных услуг. Именно снижение затрат при сохранении качества выпускаемой продукции  дает предприятию возможность удержать или даже усилить свои позиции  на рынке.

     В условиях ограниченности ресурсов, когда  предприятие не может постоянно  увеличивать производственную базу, и с развитием конкуренции, когда  компании не могут бесконечно поднимать  цены, вопрос «Что лучше: меньше тратить  или больше зарабатывать?» однозначно решается в пользу оптимизации затрат и поиска резервов их снижения.

     Теоретически  существуют 3 варианта действий, позволяющих  увеличить прибыль: повышать цены, наращивать объемы продаж или снижать затраты. При первом варианте компания может  получать прибыль, увеличивая объем  продаж и не очень заботясь об эффективности. При втором - рынок начинает насыщаться и рост продаж прекращается. Возникает необходимость заниматься повышением эффективности за счет наведения порядка в компании, т.е. оптимизировать затраты - третий вариант. Тем не менее на некоторых вещах, например, рабочем инструменте, экономить нельзя. Техническое обеспечение не должно подводить. Если оборудование сломается, денег не заработать.

     Однако  снижение затрат не панацея. Нередко  неоправданное снижение приводит к  обратным результатам. Так, в ряде компаний, работающих в сфере услуг, где  установлена сдельная система оплаты труда сотрудников, поставленная в  зависимость от процента выполненного объема (ателье, спортклубы, салоны красоты  и т.п.), можно столкнуться со следующей  ситуацией. Руководство решает снижать  затраты, начав с уменьшения процентов  от выручки, выплачиваемых сотрудникам. В скором времени большинство  сотрудников находят выход: клиенты  платят мастерам «в карман». Результатом  становится снижение общих объемов  выручки и, как следствие, сокращение прибыли. К сожалению, в сфере  услуг такие ситуации очень распространены. В производственных отраслях подобные эксперименты оборачиваются уходом специалистов, появлением «откатов», хищениями.

     Для того чтобы эффективно управлять  затратами, руководителю компании важно  понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят.

     1. Эффективные и неэффективные  затраты. С точки зрения эффективности и влияния на результаты принимаемых решений, затраты делятся на:

     - эффективные - связанные с получением  доходов от реализации продукции,  на производство которой они  были выделены;

     - неэффективные - связанные с потерями  и отсутствием доходов. К ним  относятся все виды потерь: от  брака, хищений, порчи, простоев, недостачи.

     Разумеется, неэффективные (непроизводительные) затраты  необходимо снижать в первую очередь. Для этого нужно определить допустимый уровень технологических потерь и установить ответственность за его превышение.

     Определить  непроизводительные расходы позволяет  нормирование использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Для ресурсов, имеющих в структуре  затрат предприятия значительный удельный вес, необходимо устанавливать нормы  и нормативы их потребления и  фиксировать все отклонения от нормативных  показателей. На основе детального анализа  разрабатываются управленческие решения  по устранению причин отклонений. Одним  из результатов может стать, в  частности, уточнение норм [6, с.193].

     Другое  возможное направление сокращения затрат - это анализ эффективности  вспомогательных работ на предприятии  и привлечение сторонних компаний для выполнения отдельных функций. Так, затраты на содержание штата  сотрудников, занимающихся обслуживанием (уборщицы, сантехники, электрики и  т.п.), или затраты на содержание собственного гаража, парка автотранспортных средств, штата водителей и автомехаников  могут оказаться значительно  выше, чем оплата услуг сторонних  и транспортных компаний. Вообще, привлечение  на конкурсной основе сторонних предприятий (например, для оказания ремонтных  и транспортных услуг, услуг рекламных  агентств, аудита и консалтинга) - реальный путь снижения затрат для средних  и крупных организаций. Важно, что  компания может выбрать контрагентов с оптимальным для нее соотношением «качество - цена - сроки -прочие условия  договора».

     В отдельных случаях предприятию, наоборот, выгоднее создать вспомогательные  структуры или новые подразделения  для снижения затрат на оплату услуг  сторонних организаций. Например, в  связи со значительным ростом операций по упаковке полиграфической продукции  руководитель типографии может принять  решение о приобретении собственного упаковочного оборудования. Это решение будет оправданно при двух условиях: текущие расходы на содержание оборудования и собственно на упаковку должны быть ниже затрат на оплату услуг сторонних организаций, а средства, пошедшие на его приобретение, - достаточно быстро окупаться.

     2. Релевантные и нерелевантные  затраты. Руководителю важно понимать, влияют ли принимаемые им управленческие решения на затраты. По принципу зависимости от принимаемого решения затраты делятся на:

     - релевантные - затраты, на которые  принимаемое решение оказывает  влияние;

     - нерелевантные - затраты, которые  не зависят от принимаемого  решения.

     К примеру затраты прошлых периодов являются нерелевантными, поскольку  никакие решения уже их не изменяют, а т.н. альтернативные издержки (потери, которые может понести предприятие  в случае принятия альтернативного  решения) являются релевантными и должны учитываться.

     На  примере уже описанной выше типографии рассмотрим такую ситуацию. Планируя расширить спектр услуг, типография купила полиграфическое оборудование и выделила помещение для организации  нового вида деятельности. Однако ситуация на рынке резко ухудшилась и спрос  на эти услуги существенно снизился. Руководителю предприятия нужно  принять решение о запуске  нового производства (для этого надо приобрести еще оборудование и нанять дополнительный персонал) или отказе от него. В данном случае затраты  на станок будут нерелевантными, т.к. предприятие их уже понесло и  принятое решение их не изменит. А  площади, выделенные под новую деятельность, можно использовать иначе. Например, сдать в аренду. Сумма арендной платы при этом должна рассматриваться  в качестве альтернативных, т.е. релевантных  издержек (выгода, от которой отказывается типография в случае запуска проекта).

     3. Постоянные и переменные затраты.  В зависимости от изменения объема производства (или продаж) затраты делятся на:

     - переменные, которые прямо пропорциональны  объемам производства;

     - постоянные, которые не зависят  от объема производства;

     - смешанные, которые содержат в  себе как постоянную, так и  переменную части.

     Это разделение помогает оптимизировать затраты, особенно постоянные, когда определяется их структура, выявляются излишние постоянные затраты. Например, в производственной компании при проведении анализа  постоянных затрат было выявлено, что  значительные средства тратятся на аренду склада, который большую часть  времени не используется даже на 50%. Было принято решение об аренде склада меньшей площади. В практике данная классификация не слишком популярна, что иногда приводит к отрицательным  последствиям.

     Например, в одной книжной сети, в состав которой входили несколько магазинов  и аппарат управления, после распределения  значительных по величине постоянных расходов, в которых преобладали  затраты на содержание управленческого  персонала, ряд магазинов оказывался убыточным. Руководство сети приняло  решение о ликвидации убыточных  магазинов. Однако постоянные расходы  остались прежними и вся их величина после закрытия части магазинов  распределилась между оставшимися  магазинами. Это, в свою очередь, привело  к резкому снижению прибыли и  даже к убыточности нескольких магазинов.

     Классификация затрат на переменные и постоянные является основой операционного  анализа «затраты - объем - прибыль», который позволяет находить критический  объем продаж, или точку безубыточности, в которой суммарный объем  выручки равен суммарным затратам. Точку безубыточности особенно важно  знать при неполной загрузке производственных мощностей, поскольку продажи ниже этой точки влекут за собой потери для предприятия.

     4. Прямые и косвенные затраты. По способу отнесения на себестоимость продукции затраты подразделяются на:

     - прямые - это расходы, которые  можно непосредственно отнести  на конкретный вид продукции,  работы, услуги. К ним относятся  затраты на сырье и материалы,  заработную плату основных производственных  рабочих;

     - косвенные - это расходы, которые  не имеют прямой связи с  конкретным видом продукции. К  косвенным затратам относятся  затраты на управление и обслуживание  предприятия в целом и его  подразделений (если внутри подразделений  производится несколько видов  продукции).

     Если  предприятие производит один продукт, то все затраты на его производство и реализацию будут прямыми. Важно  понимать, что распределение на прямые и косвенные расходы не соответствует  разделению на постоянные и переменные затраты [8, с.255].

     С развитием технологий, усложнением  организационных структур предприятий, совершенствованием организации управления доля прямых затрат снижается, поэтому  приоритетными направлениями учета  и управления затратами становятся вопросы правильного отнесения  затрат на себестоимость, выбора экономически обоснованных коэффициентов распределения  и расчета полной себестоимости  отдельных видов продукции.

     Для решения принципиальных задач - сколько  нужно продавать и по какой  цене, чтобы данный продукт приносил компании прибыль - необходимо посчитать, во что обходится производство одной  единицы продукции, т.е. посчитать  ее себестоимость.

     Классический  расчет себестоимости единицы продукции  предполагает прохождение трех шагов:

     шаг - определение переменных затрат на производство единицы продукции (сырье, материалы, комплектующие, технологическая энергия, сдельная заработная плата) по нормам расхода. Переменные расходы должны охватывать и налоги с выручки от реализации, включаемые в себестоимость продукции.

     шаг - выделение в составе общепроизводственных расходов тех затрат, которые могут быть отнесены напрямую на конкретный вид продукции (связанных с производством конкретного вида продукции). Определение затрат на единицу продукции путем деления их абсолютной величины на объем производства данного вида продукции в натуральных единицах измерения.

     шаг - суммирование всех прочих расходов, произведенных за период, и отнесение их к конкретным видам продукции (разделение накладных расходов по видам продукции). Классическими представителями таких «прочих расходов» являются расходы на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений, заработная плата административно-управленческого персонала, административные расходы.

     Например, согласно «Основным положениям по составу  затрат, включаемых в себестоимость  продукции (работ, услуг)», утвержденным Министерством экономики Республики Беларусь от 26 января 1998 г. № 19-12-397, Министерством  статистики и анализа Республики Беларусь от 30 января 1998 г. № 01-21-8, Министерством  финансов Республики Беларусь от 30 января 1998 г. № 3 и Министерством труда  Республики Беларусь от 30 января 1998 г. № 03-02-07/300 (в редакции от 1 июля 2008 г.), в себестоимость продукции (работ, услуг) включаются: проценты по полученным ссудам, кредитам и займам (за исключением  процентов по просроченным ссудам, кредитам и займам, а также займам, связанным с приобретением основных средств и нематериальных активов  и иных внеоборотных (долгосрочных) активов) а также лизинговые платежи». 
 

     1.2 Этапы разработки системы управления затратами 

     Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

     - подразделения предприятия, связанные  с осуществлением затрат, отражением  их в учете, контролем;

     - подчиненность этих подразделений;

     - сфера их ответственности;

     - взаимосвязь с другими подразделениями;

     - функциональные обязанности для  каждой должности;

     - документооборот, сопровождающий  хозяйственные операции [5, с.321].

     Данный  этап осуществляется кадровой службой  при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения  и т.п.

     Отдельно  финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых  для функционирования системы:

     - центров затрат - подразделений,  которые осуществляют расходы;

     - ответственности - в т.ч. материальной;

     - норм и нормативов расхода  сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;

     - образцов первичных документов  по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету  рабочего времени и т.п.;

     - регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных.

     Этап 2. Информационное обеспечение учета  затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

     Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

     Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

     - фиксирование затрат на рабочих  местах в центрах затрат;

     - сравнение фактических затрат  с нормативными (плановыми), выявление  отклонений;

     - своевременную передачу данных  в подразделение, занимающееся  сбором и обработкой информации  о затратах (финансово-экономическую  службу).

     Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

     Этот  этап включает также разработку единой методологической базы управленческого  учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических  и других требований.

     Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

     Например, если предприятие решает провести «аттестацию» производимой продукции, целесообразно  выполнить следующие этапы.

     1. Начать с маржинального анализа  - анализа соотношения цен реализации  и переменных затрат на производство  продукции. Этот этап позволяет  выделить наиболее «полезные»  продукты, с точки зрения получения  прибыли (наибольший положительный  ценовой коэффициент), и приносящие  при любых обстоятельствах убыток (отрицательный ценовой коэффициент). Таким образом, продукция ранжируется  с точки зрения потенциала  получения прибыли. Наиболее выгодной, с точки зрения максимизации  прибыли, является реализация  продукции с максимальным ценовым  коэффициентом [4, с.270].

     Безусловно, вопрос формирования «продуктового  портфеля» не ограничивается внутренним экономическим расчетом. Также должны учитываться два принципиальных фактора - производственные мощности и  рыночный спрос. Например, желание увеличить  объемы реализации наиболее прибыльных продуктов может столкнуться  с ограничением производственных возможностей либо с ограниченным спросом. Формула  идеального продуктового набора - максимальный спрос при максимальном ценовом  коэффициенте и отсутствии ограничений  по росту объемов производства.

     2. Затраты, не вошедшие в состав  переменных, распределить на разные  виды продукции в соответствии  со степенью их «участия» при  производстве этих видов продукции.

     Распределенные  затраты прибавляются к переменным, и получается искомая себестоимость. Сравнивая себестоимость с ценой  реализации, производится оценка факта - приносит ли конкретное изделие прибыль либо убыток.

     В результате появляется возможность  сформировать программу действий на будущее. Если продукт на сегодня  приносит убыток, но цена покрывает  переменные затраты, увеличение объемов  продаж позволит в дальнейшем сделать  продукцию прибыльной. Если увеличение объемов продаж представляется проблематичным, возможно, придется рассматривать вопрос повышения цены. Если же цена продаж не покрывает даже переменных затрат, возникает особая ситуация: каждая продажа приносит убыток, и увеличение объемов продаж лишь усугубит отрицательный  результат. Такой случай требует  решительных действий: снижение затрат, повышение цен либо изгнание «паршивой  овцы» из рядов производимой продукции.

     Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.

     При управлении затратами необходимо придерживаться классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете.

     1) Производственные (коммерческие) затраты.  Расходы, необходимые для реализации товаров, услуг, привязанные к номенклатуре. В основном это переменные расходы, зависящие от объемов реализации: себестоимость товаров, заработная плата производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные затраты, маркетинговые расходы, направленные на продвижение конкретных товаров и услуг (с ожидаемым эффектом в краткосрочной перспективе), командировочные расходы.

     Общепроизводственные  расходы. Отличаются от производственных тем, что не привязаны к какому-то конкретному виду реализуемой номенклатуры. Они также зависят от объемов реализации и необходимы для ее осуществления. К таким расходам относятся: заработная плата прочего производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные расходы (большинство из них входят именно в эту статью затрат) и т.д.