Анализ внешней и внутренней среды ООО «Аннушка»

Содержание

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте  является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время появляется очень много коммерческих организаций и для долгого существования компания должна владеть методами анализа своей организации.

Целью данной работы является рассмотрение методов анализа внешней и  внутренней среды организации на примере компании.

Для достижения указанной цели в  работе будут поставлены следующие  задачи:

• рассмотреть внутреннюю среду фирмы и методы ее анализа;
• рассмотреть внешнюю среду фирмы и методы ее анализа;
• рассмотреть организационно-экономическую характеристику ООО «Аннушка»;
• проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ООО «Аннушка».

Объектом данной работы является компания ООО «Аннушка». Предметом работы является внутренняя и внешняя среда компании.

1 Внутренняя и внешняя среда организации, методы их анализа

1.1 Внешняя среда организации и ее анализ

Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [1, c.35].

Внешнюю среду подразделяют на [1, c. 42]:

• микросреду – среду прямого воздействия на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
• макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Внешняя среда организации прямого  воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые  непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Упрощенно внешняя микросреда фирмы  показана на рисунке 1 как система  ее (фирмы) материальных, финансовых и  информационных связей [1, c. 57].

Рисунок 1 – Внешняя микросреда фирмы

Среду прямого воздействия  еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

• поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;
• государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);
• потребители;
• конкуренты – лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;
• трудовые ресурсы – часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.                               

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического,  природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия  или общее внешнее окружение  обычно не влияют на организацию также  заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы [2, c. 54].

Для того чтобы оценить необходимость  проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую  характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность  среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

В-четвертых, существует еще такая  характеристика внешней среды как  неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает  организация (или лицо) по поводу конкретного  фактора, а также функцией уверенности  в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

1.2 Внутренняя среда организации и ее анализ

Внутренняя среда организации  – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это  ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди [4, c. 59].

Цели – конкретные, конечные состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления [4, c. 62].

Задачи – определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно  свести к следующим укрупненным сферам [4, c. 83]:

• производство;
• маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
• НИОКР;
• финансовое управление, бухучет и отчетность;
• общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рисунке 2.

Рисунок 2 – Внутренняя среда фирмы

Внутренняя среда имеет несколько  срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация.

Срезы внутренней среды [5, c. 62].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• изготовление продукта;
• снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и  укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Америсканскими  учеными Пирсом и Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ  этих факторов позволяет составить комплексное представление о  внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопрсов для их анализа [5, c. 94].

Анализ организационной культуры.

Наряду с изучением различных  аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые  помогают оценить те слабые и сильные  стороны, которые организационная  культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности [5, c. 102].

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены  все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Любая организация находится и  функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций 

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая  информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

2 Анализ внутренней и внешней среды организации на примере ООО «Аннушка»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

Созданная в 2004 году компания ООО «Аннушка» изначально предполагалась для обеспечения питанием сотрудников складских помещений, находящихся неподалеку от места дислокации заготовительного цеха.

На сегодня  ООО «Аннушка» обеспечивает приготовленными  комплексными обедами, а также мясными  и рыбными полуфабрикатами более 50 торговых предприятий города. Визитная карточка ООО «Аннушка» это отменное качество продукции.

Основным производственным направлением компании является производство салатов и горячих обедов.

Что касается финансового состояния  предприятия, то информационной базой  для проведения анализа данного  состояния является главным образом бухгалтерская отчетность. В первую очередь – это бухгалтерский баланс и «Отчет о прибылях и убытках». Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представляется в балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив) и по источникам их финансирования с другой (пассив). Баланс содержит подробную характеристику предприятия.

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчётный период. Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Горизонтальный анализ показателей  прибыли ООО «Анушка» представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Горизонтальный анализ показателей прибыли ООО «Аннушка» за 2009-2011 гг.

Анализ  данных таблицы 1 показывает, что по сравнению с 2009 годом в 2010 году все показатели увеличились, за исключением налога на прибыль (-6,57 %). Иные аналогичные платежи в бюджет появились только в 2011 году, и составили 118 тыс. руб.  В 2011 году по отношению к 2010 году, все показатели показали увеличились, за исключением прибыли от продаж (-4,45 %), налога на прибыль (-3,13 %), чистой прибыли (-6,44 %).

Выручка от реализации продукции в 2010 году составила 48165 тыс. руб., что больше, чем в 2009 году на 12936 тыс. руб., что свидетельствует о росте продаж за анализируемый период.

Себестоимость реализованной продукции  в 2010 году увеличилась на 9792 тыс. руб. и составила 36742 тыс. руб.

Показатель прибыль от продаж в 2010 году увеличился на 2172 тыс. руб. и составил 6564 тыс. руб. Рост данного показателя привел также к соответствующему увеличению чистой прибыли на 46,69 %.

По данным таблицы 1 за 2010-2011 годы, следует, что выручка от реализации продукции в 2011 году составила 51147 тыс. руб., что больше, чем в 2010 году на 2982 тыс. руб.

Показатель себестоимость реализованной продукции в 2010 году увеличился на 772 тыс. руб. и составил 37514 тыс. руб.

Прибыль от продаж в 2010 году по отношению к 2010 снизилась на -292 тыс. руб. и составила 6272 тыс. руб. Снижение данного показателя привело к соответствующему снижению чистой прибыли (-6,44 %).

Вместе с тем динамика прибыли  включает рост в 2011 году по отношению к 2010 году коммерческих расходов на 2502 тыс. руб. (51,49 %), а также прочих операционных расходов (в 14 раз). Увеличение коммерческих расходов говорит о том, что организация стала больше уделять внимание рекламе, упаковке продукции и т.п. Снижение налога на прибыль (-3,13 %) в 2011 году по сравнению с 2010 годом неразрывно связано со снижением самой прибыли, что говорит о неэффективной работе предприятия.

Проведем факторный анализ прибыли ООО «Аннушка» за 2010-2011 г.г. и представим полученные данные в таблице 2.

Таблица 2 – Сводная таблица факторного анализа прибыли для ООО «Аннушка»