Анализ внешней и внутренней среды организации. 20

      Федеральное агентство по образованию

      Всероссийский заочный финансово-экономический  институт  
 
 
 
 
 
 

      КУРСОВАЯ  РАБОТА

 по  дисциплине: «Стратегический менеджмент»

 на  тему:

      «Анализ внешней  и внутренней среды организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                     г.Уфа-2010 г

СОДЕРЖАНИЕ: 

Введение........................................................................................................................3

Глава 1. Теоретические аспекты анализа  внутренней и внешней среды................5

1.1. Анализ  внутренней и внешней среды..................................................................5

1.2. Методы  анализа внутренней среды организации...............................................8

3. Методы анализа внешней среды организации.........................................11

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Инжет»..............................15

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.....................15

2.2. Анализ  внешней среды ООО «Инжет».............................................................19

2.3. Стратегический  анализ внутренней среды.......................................................24

Глава 3. Предложения и рекомендации по стратегическому анализу...................30

3.1. Разработка мероприятий по реализации стратегических решений.................30

3.2. Экономическое  обоснование стратегических решений……………32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………....36

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………....39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

    Проблема  взаимоотношения организации и  среды в науке стала рассматриваться  впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

    Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

    Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

    Первоначальная  внешняя среда организации рассматривалась  как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее  время приоритетной является точка  зрения о том, что для того, чтобы  выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. 

    Цель  данной курсовой работы рассмотреть  теоретические аспекты анализа  внешней и внутренней среды и практический аспект – сделать анализ внешней и внутренней среды общества с ограниченной ответственностью «Инжет». 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  аспекты анализа  внутренней и внешней  среды.

1.1. Анализ внутренней  и внешней среды 

    Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей  для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [17]

      Цели - конкретные, конечные состояния  или желаемый результат, которого  стремится добиться группа, работая  вместе. Цели разрабатываются руководством  фирмы и доводятся до сведения  управляющих всех уровней, которые  в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

    Структура организации представляет собой  логическое взаимоотношение уровней  управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

    Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее  установленным способом в заранее  определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов  производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис.1 

Рис. 1. Внутренняя среда  фирмы

          Анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.[3]

    Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих  субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий  и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.[8]

    Один  из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую:

• Характер и состояние рыночных отношений
• Хозяйственные факторы фирмы
• Регулирование предпринимательской деятельности
• Общеэкономические
• Общеполитические

    Первые  две категории факторов относятся  к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия. Внешнюю среду  можно охарактеризовать следующими качествами: взаимосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность.  Анализ внешней среды требует  внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ей опасностей. 

    Рис.2 Внешняя среда  организации

    Внешнюю среду подразделяют на:

    - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

    - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.[6]

    1.2. Методы анализа  внутренней среды  организации. 

    Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

    Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

    Рис. 3. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа 

    Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

    Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала,  качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.[2]

    Слабые  стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

    Возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.  Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

    Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. 

            Рис.4. Матрица SWOT-анализа

    Один  и тот же фактор для разных предприятий  может быть как угрозой, так и  возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к  увеличению числа покупателей. [4]

    SNW – анализ – это усовершенствованный  SWOT-анализ.

    Strength (сильная сторона),

    Neutral (нейтральноя сторона),

    Weakness (слабая сторона).

    В отличие от анализа слабых и сильных  сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только один в состоянии S». Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу:

      Таблица 2. Матрица  SNW – анализа

Наименование  позиции	Качественная  оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации
Информационная  технология
Инновации
Дополнительные  стратегические позиции (с учетом специфики)

1.3. Методы анализа  внешней среды  организации 

    Анализ  внешней среды представляет собой  оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков  и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

    Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые  возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 

    Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Также эффективным методом анализа  внешней среды следует назвать PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology)

    аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

    Основные  положения PEST – Анализа:

    “Стратегический анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

    Нельзя  полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

    PEST – Анализ не является общим  для всех организаций, так как  для каждой из них существует  свой особый набор ключевых  факторов.[7]

    Таблица 2. Матрица анализа  внешней среды

Выделяют  следующие этапы:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная оценка для данного. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

    Далее для анализа деятельности предприятия  производится отраслевой анализ и присваиваются  характеристики отраслевого окружения. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

     Для того, чтобы оценить позиции организации  на рынке, необходимо проанализировать влияние факторов конкуренции. Для  этого самым оптимальным методом  будет модель анализа конкуренции М. Портера.

     Данная  модель основана на оценке степени  конкуренции. Привлекательность и  прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

     1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

     2. Конкуренция со стороны товаров,  являющихся заменителями и конкурентоспособных  с точки зрения цены.

     3. Угроза появления новых конкурентов.

     4. Экономические возможности и  торговые способности поставщиков.

     5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

     Чем сильнее воздействие перечисленных  факторов, тем более ограниченными  становятся возможности каждого  предприятия для установления высоких  цен и получения прибыли. Сильная  конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

     В краткосрочном периоде факторы  конкуренции определяют ограничения  деловой активности предприятия. В  долгосрочной же перспективе отдельные  из них могут служить основой  для достижения успеха. Поэтому главная  задача предприятия в такой ситуации – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.

     Из  пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке конкурентной стратегии предприятия.

     Модель  анализа конкуренции представлена на рис.6. 

     Рис.5 Модель анализа конкуренции  по М.Портеру

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Инжет».

      2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия. 

      Общество с ограниченной ответственностью «Инжет» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1999 года. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Инжет».

      Срок  деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества,  либо по основаниям, предусмотренным действующим  Российским Законодательством.

      Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

      Согласно  Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

1. Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.
2. Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.
3. Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.
4. Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.
5. Оказание посреднических услуг.
6. Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.
7. Создание и развитие производства товаров народного потребления.
8. Создание и развитие производства стройматериалов.
9. Обучение основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.
10. Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.
11. Металлообработка и деревообработка.
12. Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.
13. Производство и реализация продуктов питания.

      Структура управления ООО «Инжет»: директор, заместитель  директора, который также является руководителем группы сырья и  материалов, главный бухгалтер.   Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Инжет» построена по линейному принципу, предусматривает вертикальную иерархию  и выглядит следующим образом: