Анализ внешней и внутренней среды организации. 25

Стратегический менеджмент

Тема: «Анализ внешней и внутренней среды  организации»

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия.  Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы,  интернационализация и глобализация бизнеса,  появление новых  неожиданных  возможностей  для бизнеса,  открываемых достижениями науки и техники,  развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации,  широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

  Однако, стратегии,  единой для всех компаний,  не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления.  Каждая фирма уникальна в своем роде,  поэтому процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции конкретной фирмы на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом, для того чтобы выработать стратегию для организации первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта курсовая работа.

В работе, на примере ООО «Диагностика-2», показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации.  

1. Анализ предприятия

1.1 Анализ рынка и  определение перспектив его развития

Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый -  определение доминирующих в отрасли экономических характеристик. К ним относят размеры рынка, области конкурентного соперничества, скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли, легкость входа и выхода, степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм, уровень технологических платформ и многое другое.

Понятие ценности для потребителя является многомерным и различается для разных потребителей. Важными факторами являются репутация производителя, послепродажный сервис, надежность поставок, средства тестирования и техническое качество. Эти качества рассматриваются некоторыми производителями как критические факторы успеха. Результатом анализа могут быть как дополнительные инвестиции в предпочитаемую потребителями ценность, так и переход в сегмент, где требуются ценности, которые производитель уже обеспечивает.

Внешние воздействия на организацию могут быть представлены в виде совокупности слоев, наиболее общим из которых является макросреда, содержащая политические, экономические, социальные, технологические, средовые и юридические воздействия – совокупность сил, действующих на организацию. Многие отрасли и сектора быстро изменяются. Внутри отрасли или сектора образуются стратегические группы, внутри которых организации конкурируют одинаково и разделяют общие ценности и правила. Успех или поражение фирмы зависит от того, насколько хорошо она учитывает нужды покупателей/пользователей.

Более наглядно можно представить стратегическую важность отдельных экономических характеристик таблицей 1 на примере ООО «Диагностика-2».

Таблица 1. Стратегическая важность экономических характеристик отрасли

Анализ рынка сотовой связи

До 2002 г. рынок телекоммуникаций бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций. И наиболее важным результатом 2002 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "ВымпелКом", "МТС" и "Телекоминвест".  Однако, до сих пор вряд ли можно было бы назвать одного из гигантов сотовой связи России с полным правом "национальным" - ни один из них не имеет лицензии на всю территорию страны. Несмотря на включения в свой проект оператора "Соник Дуо", "Телекоминвест" не имеет лицензии на Центрально-Черноземный регион. У "Вымпелкома" отсутствуют лицензии на Северо-Западный и Дальневосточный, а у "МТС" - на всю территорию Северо-Кавказского, Дальневосточного и Поволжского регионов. И, тем не менее, проанализировав статистику производственных показателей, можно назвать лидера на рынке телекоммуникаций (см. Табл.2).

Таблица 2. Основные производственные показатели "МТС" и "ВымпелКома"

Реальные успехи развертывания, несмотря на громкие заявления и публичные акции, оставляют желать лучшего. "Телекоминвест", имея солидное присутствие в Северо-Западном регионе через дочернюю компанию "Северо-Западный GSM", пока построил лишь сеть в "хлебных" местах Северо-Кавказского региона - Ростове-на-Дону и Краснодарском крае, а в Поволжском - в городах Саратов и Самара. "МТС" имеет солидное присутствие в Центральном регионе, и фрагментное присутствие в Сибири и на Урале. 

Несмотря на щедро обещаемый потенциал роста, региональные рынки разительно отличаются от Москвы и Петербурга. Покупательная способность населения низка, существующая абонентская база распределена между местными действующими операторами и вести разговор о бурном росте вряд ли придется. 

Учитывая масштабы России, сопоставляя их с Китаем или США и затратами на развертывание сетей GSM там, можно смело говорить о том, что в ближайшие несколько лет операторам сотовой связи потребуется, как минимум, по 600 млн. у.е. для экспансии в регионы. Денег таких пока нет, что подтверждают и суммы контрактов заключаемых операторами с поставщиками на поставку оборудования. Таким образом, в ближайшие год-два развертывание национальных сетей возможно лишь в крупных городах с последующим поэтапным наращиванием полноценного покрытия. А пока региональные планы скорее следует воспринимать как перспективные инвестиционные проекты будущего, которые в краткосрочной перспективе позволяют улучшить привлекательность сети на рынках "двух столиц" за счет большой зоны покрытия.

Несмотря на то, что основные доходы компании «ВымпелКом» и другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь активно развивается по всей стране. 

Если посмотреть программные документы всех трех компаний, то везде говорится об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга - как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе. 

Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что сотовые компании достаточно сильно отличаются друг от друга, и даже можно говорить о том, что каждая занимает определенную нишу.

Перспективы рынка

Число абонентов сотовой связи в России увеличивается с каждым днем. По словам экспертов рынка мобильной связи, рост числа "мобилизованных" граждан объясняется просто - сотовая связь год от года становится все более доступной: за последние несколько лет цены на пользование мобильными телефонами у крупнейших операторов (МТС и "ВымпелКом") снизились в среднем на 40%.

По данным агентства International Data Corporation (IDC), наиболее бурно растет число абонентов у компаний, работающих в стандарте GSM. Девять из десяти проданных в прошлом году мобильных телефонов соответствовали именно стандарту GSM.

1.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха

В рамках анализа внешней среды и основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка сотовой связи России (см. табл. 3).  

Таблица 3. Профиль рынка сотовой связи России

Следующий этап анализа внешней среды – определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке – специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.

Ключевыми факторами успеха на рынке сотовой связи являются: наличие разветвленной сети которая обеспечивает покрытие сотовой связью, обеспечение инструментами сотовой связи по доступной цене, наличие в регионе достаточного числа платежеспособных клиентов.

Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

Ключевые факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а также с течением времени  в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

2. Анализ внутренней и внешней среды организации

2.1 Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 1999 года.

 Полное фирменное  наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Диагностика-2».

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества,  либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

1. Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.
2. Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.
3. Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.
4. Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.
5. Оказание посреднических услуг.
6. Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.
7. Создание и развитие производства товаров народного потребления.
8. Создание и развитие производства стройматериалов.
9. Обучение основам работы на ПЭВМ, разработка ПО.
10. Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.
11. Металлообработка и деревообработка.
12. Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.
13. Производство и реализация продуктов питания.

         Организационно-правовая структура предприятия.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

 К исключительной  компетенции общего собрания  Участников Общества относятся:

1. Определение основных направлений видов деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.
2. Изменение Устава Общества, изменение размера его уставного капитала.
3. Внесение изменений в Учредительный договор.
4. Образование исполнительных органов Общества  и досрочное прекращение их полномочий.
5. Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределение его прибылей и убытков.
6. Решение о реорганизации и ликвидации Общества.
7. Избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества.
8. Принятие внутренних и нормативных документов.
9. Установление размеров и порядка внесения дополнительных взносов в имущество предприятия.
10. Принятие решений о привлечении к имущественной ответственности Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их вине.
11. Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их учредительных документов.
12. Другие вопросы, предусмотренные Федеральным законом.

Общее собрание избирает своего Председателя на 2 года.

Структура управления ООО «Диагностика-2» состоит из трех звеньев: директор, заместитель директора, который также является руководителем группы сырья и материалов, главный бухгалтер.

Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет  главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

ООО «Диагностика-2» является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги. В таблице 4 представлены направления деятельности ООО «Диагностика-2» (по убывании доходности для фирмы).

Таблица 4. Направления деятельности ООО «Диагностика – 2»

2.2. Миссия и стратегические цели предприятия

Миссия -  чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.
• Определить основные принципы конкурентной борьбы.
• Выработать общую базу для разработки целей организации.
• Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния, и она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи. В то же время довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния.

Миссия организации должна иметь мотивирующий характер, способствующий максимизации прибыли, повышению стоимости акций, увеличению выпуска продукции.  Но мотивирующую роль для сотрудников  в большей степени играет четкое представление о социальной важности своей работы.

Миссией ООО «Диагностика – 2» руководители и сотрудники считают «поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации (такие сведения получают при краткосрочном и долгосрочном планировании деятельности). Стратегические цели ООО «Диагностика – 2»:

1. Внедрение инновационных технологий;
2. Привлечение высококвалифицированного персонала;
3. Достижение уровня финансовой стойкости и прибыльности;
4. Снижение себестоимости продукции и услуг;
5. Повышение организационной культуры.

Стратегическое планирование предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, то стратегические цели четко определяют что это означает.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы.
3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование.
4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

3. Стратегический анализ  внутренней среды организации

3.1 Анализ стратегии  фирмы и оценка ее эффективности

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.