Анализ внешних конкурентных и партнерских отношений в контексте стратегического развития

 

 

 

 

АНАЛИЗ ВНЕШНИХ КОНКУРЕНТНЫХ И ПАРТНЁРСКИХ ОТНОШЕНИЙ  В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ (НА ПРИМЕРЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ)

 

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине  «Стратегический и инновационный менеджмент»

 

 

 

 

                                                                   

.

 

                                                       

 

 

 

Минск, 2013 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

Введение……………………………………………………………………...…3-5

Глава 1. Теоретический анализ внешних  конкурентных и партнёрских отношений  стратегического развития………………………………….....6-16

1.1. Сущность  конкуренции и партнёрства в  стратегическом менеджменте…………………………………………………………………...6-8

1.2 Сравнительный анализ  понятий и основных видов конкуренции  и партнёрства стратегического  развития…………………………………...… 9-16

Выводы по 1 Главе……………………………………………………………..17

Глава 2. Практика установления внешних конкурентных и партнёрских отношений в  ГУ « Каменецкий ТЦСОН» в контексте  стратегического развития…………………………………………………………………….. 18-36

2.1 Аналаз внешних конкурентных и партёрских отношений стратегического развития в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»…………………………………..18-23

2.2. Проблемы внешних  отношений конкуренции и партнёрства  в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»  в контексте стратегического  развития…………..23-31

2.3  Методические  рекомендации для внешних  конкурентных и партнёрских отношений  и эффективному стратегическому развитию в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»…………………………………………………………………….. 31-36

Выводы по 2 Главе……………………………………………………………37

Заключение…………………………………………………………………..38-39

Список использованной литературы…………………………………….….40-42

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Как отмечают специалисты в области  стратегического менеджмента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его, сущность заключается в ответе на три важнейших  вопроса:

1.   в каком положении предприятие находится в настоящее время;

2.   в каком положении оно  хотело бы находиться через  три, пять, десять лет;

3.   каким способом достигнуть желаемого положения?

      По своему предметному  содержанию стратегический менеджмент  обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

     Стратегический менеджмент  определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

    В основе стратегического  менеджмента лежат стратегические  решения, к числу которых можно  отнести:

– реконструкцию предприятия;

– внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

– организационные изменения (изменения  организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и  оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

– выход на новые рынки сбыта;

– приобретение, слияние предприятий и т.д.

          Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Конкуренция — (лат. concurrentia — столкновение) — состязание между экономическими субъектами: борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. К. представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике.

Партнерство - это добровольное соглашение о сотрудничестве между двумя или более сторонами, в котором все участники договариваются работать вместе для достижения общей цели или выполнения определенной задачи и разделять риски, ответственность, ресурсы, правомочность и прибыль.

 Стратегическое партнерство - сотрудничество некоторой компании с более крупной и мощной в финансовом отношении компанией, которая может обеспечить ресурсы для достижения ее экономических и стратегических целей.

Конкуренция и партнерство, а также  соревнование, как основные формы  взаимодействия в социально-экономической сфере рассматривались в работах М.В. Вальяно ,  А.Л. Журавлева , Ю. Касюлиса , , Е.Н. Райка , А.Г. Шмелева, Е.В. Шороховой и др., были предложены варианты классификации разновидностей социального взаимодействия Е.Л. Доценко, К. Томас , А.Г. Шмелевым , В.В. Ярочкиным. Социально-психологические отношения и отношения социальных групп были предметом анализа в работах В.С. Агеева, О.В. Зотовой, В.В. Новикова, К.К. Платонова, Е.В. Шороховой, и других. 

Цель работы:  Выявить установление внешних конкурентных и партёрских  отношений в контексте стратегического развития в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»

Объект  работы:  Система управления в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»

Предмет работы:  Внешние конкурентные и партнёрские отношения в контексте стратегического развития в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»

Задачи:

1. Теоретический анализ  внешних конкурентных и партнёрских  отношений 

2. Провести сравнительный  анализ понятий и основных  видов конкурентных и партнёрский  отношений 

3. Проанализировать конкурентные  и партнёрские отношения в контексте стратегического развития в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»

4. Выявить проблемы  конкурентных и партнёрских отношений  в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»  в контексте стратегического  развития 

5. Разработать методические  рекомендации для руководителя  по эффективному развитию внешних конкурентных и партёрских отношений в ГУ « Каменецкий ТЦСОН»

Методы исследования:

теоретические – комплексный анализ и синтез информации, полученной в  результате проблемно-тематического изучения литературных, печатных и электронных  источников

 эмпирические – наблюдение, беседа, анкетирование, анализ документации, проблематизация, статистическая обработка полученных данных.

 

         База исследования: ГУ «Каменецкий ТЦСОН».

 

Глава 1. Теоретический  анализ внешних конкурентных и партнёрских отношений стратегического развития.

1.1. Сущность конкуренции  и партнёрства в стратегическом  менеджменте

 

     Условия возникновения стратегического менеджмента:

- технологические прорывы,  требующие прогнозирования новых  производственно-технологических возможностей;

- насыщение рынка товаров  и услуг, что привело к усилению  конкуренции и усложнению запросов  потребителей;

- начавшийся процесс  глобализации рынков и возникновения  транснациональных корпораций, способных  воздействовать на рынок вплоть до его раздела.

Этапы становления стратегического  менеджмента:

- Управление на основе  контроля за исполнением. Условием  для такого управления является  представление о стабильной среде  организации на изменение, проявляется  после свершения событий (реактивная адаптация).

- Управление на основе  экстраполяции или долгосрочное  планирование (1950-е г.г.). Основывается  на выявлении текущих изменений,  определенных показателей деятельности  предприятия и экстраполяцией  выявленных тенденций в будущее.  Этот подход наиболее полезен для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста, так и запланированного сокращения производства.

- Управление на основе  предвидения изменений или “стратегическое  планирование”. Стратегическое планирование позволяет вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Этот подход основывается на выявлении тенденций не только экономического развития корпораций, но и внешней среды. Стратегическое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде с учетом тенденций на их изменения.

- Управление на основе  гибких решений или “стратегический  менеджмент”. Помимо прогнозирования изменений во внешней среде “стратегический менеджмент” предусматривает управление стратегическими возможностями и созданием конкурентных преимуществ, необходимых для успеха фирмы в будущем [5; 35-39]. 

       Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

• если ее индивидуальные затраты  на производство товаров и услуг  ниже, чем у конкурента;

• уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

• ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;

• уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

  Умело используя конкурентные  преимущества, фирма может осуществить  один из следующих видов конкурентной  стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает  максимально возможное снижение  издержек производства и реализации  товара, что позволяет привлечь  максимально возможное количество  покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена  на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3.   Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная   стратегия   (или   стратегия   рыночной   ниши)   -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

• наступательные;

• оборонительные;

• вертикальной интеграции. 

Партнерство — это нечто большее, чем набор целей и процедур; это состояние ума, философия, как  вести дела с другими организациями. Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать. Сегодня партнерство применяется во всех отраслях, потому что оно важно для бизнеса[23;46-59].

Партнерство основывается на предположении, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком неэффективны и обречены на провал. Основа этого предположения заключается в неизбежном конфликте между затратами собственника и прибылью подрядчика. Это в основном игра с нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны является потерей для другой. Очевидный конфликт интересов вызывает подозрения как подрядчиков, так и собственников относительно мотивов и действий друг друга. Для собственника это подозрение проявляется в жестоком контроле деятельности подрядчика, ставя под сомнение любую просьбу о внесении изменений в план или бюджет и добиваться снижения лишних расходов.

Подрядчики, в свою очередь, стараются  найти лазейки в контракте, удерживают или манипулируют информацией или  пользуются незнанием собственника и завышают оценку стоимости, берутся за выполнение ненужной работы. Подозрение и недоверие мешают успешному решению проблем. Ошибки и проблемы часто бывают скрытыми. Когда они выходят на поверхность, то возникает щекотливый вопрос, кто будет отвечать за их исправление. Часто возникшие конфликты решаются в иерархическом порядке. Это приводит к дорогостоящим задержкам и иногда к сомнительным решениям, потому что высшее руководство находится слишком далеко от того, что происходит, чтобы принять эффективное решение[26;278-284].

Таким образом, многие спорные вопросы заканчиваются судебными процессами, так как каждая из сторон полагает, что единственный способ защитить свои интересы — судебный процесс. Небольшие проблемы превращаются в серьезные препятствия, потому что не были решены с самого начала.

 

1.2. Сравнительный анализ  понятий и основных видов конкуренции  и партнёрства стратегического развития

         Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях  обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей[3;75-86].

      Существует шесть видов конкуренции:

1) функциональная конкуренция –  базируется на том, что одну  и ту же потребность потребителя  можно удовлетворить по-разному;

2)  видовая конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;

3) предметная конкуренция –  это конкуренция между аналогичными  товарами, но разными по качеству  изделия и по притягательности  марки;

4)  ценовая конкуренция – снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;

5) скрытая ценовая конкуренция бывает двух видов:

а) продажа личного товара по цене конкурента;

б) снижение цены потребления товара;

6) незаконные методы:

а) антиреклама товаров конкурентов;

б) производство товаров имитаторов (подделка)

Методы конкуренции:

1) на основе критерия повышения  качества товара (неценовая);

2) на основе критерия повышения  качества сервиса товара;

3) на основе снижения цены (ценовая);

4) на основе снижения эксплуатационных  затрат у потребителя;

5) на основе повышения качества управления;

6) на основе использования всех  конкурентных преимуществ объекта  и субъекта (интегральная) [28; 206-209].

       Ценовая конкуренция.  Ценовые методы используются  для проникновения на рынки  с новыми товарами, а также  для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

       При прямой  ценовой конкуренции фирмы широко  оповещают о снижении цен на  выпускаемые на рынке товары.

       При скрытой  ценовой конкуренции фирмы вводят  новый товар с улучшенными  потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

       Неценовая конкуренция.  Выдвигает на первый план более  высокую, чем у соперников, надежность, меньшую «цену потребления», более  современный дизайн и т. д.  Сильнейшее орудие неценовой  конкуренции – реклама. К числу неценовых методов относят также предоставление большого комплекса услуг (в том числе обучение персонала), зачет старого сданного товара в качестве первого взноса за новый, поставку оборудования уже не «под ключ», а на условиях «готовая продукция в руки»[16;14-18].

       К незаконным  методам неценовой конкуренции  относятся:

1) промышленный шпионаж;

2) переманивание специалистов, владеющих  производственными секретами;

3) выпуск товаров, внешне ничем  не отличающихся от изделий-подлинников,  но существенно худших по качеству.

  Рис.1

 По методам осуществления конкуренцию можно подразделить на ценовую и неценовую (рис. 1).

     Ценовая конкуренция  предполагает продажу товаров  по более низким ценам, чем у конкурентов. Снижение цены теоретически возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Мелкие и средние фирмы, чтобы удержаться на рынке, часто соглашаются на небольшую прибыль. Крупные предприятия могут себе позволить на некоторое время вообще отказаться от получения прибыли, чтобы с помощью дешевой продукции разорить конкурентов и вытеснить их с рынка. Такой метод вытеснения конкурентов с рынка (метод конкурентной борьбы) известен также под названием «война цен».

     Неценовая конкуренция  основана на предложении товаров более высокого

качества, с большей надежностью  и сроками службы, на использовании методов рекламы и других способов стимулирования сбыта.

     По отраслевой принадлежности различают внутри и межотраслевую конкуренцию.

     Внутриотраслевая конкуренция — конкуренция между предпринимателями, производящими однородные товары, за лучшие условия производства и сбыта, за получение сверхприбыли.

     Межотраслевая конкуренция  — это конкуренция между предпринимателями, занятыми в различных отраслях производства, из-за выгодного приложения капитала, перераспределения прибыли. Поскольку на норму прибыли влияют разные объективные факторы, ее величина в различных отраслях различна. Однако каждый предприниматель независимо от того, где применяется его капитал, стремится получить на него прибыль не меньшую, чем остальные предприниматели. Это приводит к переливу капиталов из одних отраслей в другие: из отраслей с низкой нормой прибыли в отрасли с высокой [34;4-9].

         Конкуренцию также подразделяют на совершенную (свободную) и несовершенную (монополистическую). Для совершенной конкуренции характерна свобода от какой бы то ни было регламентации: свободный доступ к факторам производства, свободное ценообразование и др. При этой конкуренции никто из участников рынка не может оказать решающего влияния на условия реализации товаров.

     Монополистическая конкуренция  отличается главным образом тем,  что

монополии имеют возможности влиять на условия реализации товаров.

     Конкуренция – это борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за “кошелек” потребителя. Конкуренция предполагает борьбу товаропроизводителей и поставщиков за наиболее выгодные условия производства, сферы приложения капитала, источники сырья, рынки сбыта. Конкуренция является “невидимой рукой”, которая регулирует все общественное хозяйство. Конкуренция служит одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно -  административную, в которой конкуренции нет места[20;4-7].

          Рассматривая конкуренцию, необходимо показать  как ее положительные стороны, так и отрицательные.

 Положительные стороны конкуренции: 

1.   конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;

2.   конкуренция требует совершенствовать технику и технологии;

3.   конкуренция стимулирует повышение качества товара;

4.  конкуренция заставляет снижать затраты (и цены);

5.   конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;

6.     конкуренция ориентирует  на ассортимент товаров повышенного  спроса;

7.   конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав);

8.    конкуренция вводит новые формы управления.

 Отрицательные стороны конкуренции:

1. при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;

2.    многочисленность “жертв” в виде банкротств и безработицы.

        Любой товар или услуга в большей или меньшей степени конкурентоспособны. На конкурентоспособность влияют следующие факторы:

a).  при его производстве:

 ·                 производительность труда; 

 ·                 уровень налогообложения; 

 ·                 внедрение научно-технических разработок;

 ·                 размеры прибыли предприятия;

 ·                 величина оплаты труда. 

 б). при его потреблении:

 ·                 продажная цена товара;

 ·                 качество;

 ·                 новизна; 

 ·                 послепродажное обслуживание;

                 уровень предпродажной подготовки [14;86-89].

   Общие конкурентные стратегии:

   Одной из основных  задач многих организаций является  достижение преимущества над  ее прямыми конкурентами. Центральный  вопрос при этом: как организация  получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

    Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

    Низкие затраты  дают организации хорошие шансы  в ее отрасли даже в случае  существования жесткой конкуренции.  Стратегия лидерства по затратам  часто создает прочную основу  для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

     Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как  показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

     Фокусирование

     Задачей этой  стратегии является концентрация  на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически  обособленном рынке. Идея состоит  в том, чтобы хорошо обслуживать  конкретную цель, а не отрасль  в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

   Стратегическое партнерство:

     Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкходдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называется бриджингом или стратегическим партнерством. Оно может реализовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотрудничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объединения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие действия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с ее крайне необходимыми стейкхолдерами. Недавние исследования показали, что стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредсказуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями[10;46-49].

       Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, преследуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демпфирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных последствий и содействует удовлетворению их потребностей или требований. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улучшению репутации корпорации.

     Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства можно проиллюстрировать, используя в качестве примера отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют внимание на информации о потребности в новой продукции и ожидаемом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагаемым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями путем вовлечения их непосредственно в свои программы разработки продукции, продолжающиеся программы ее совершенствования, модернизации и развития, в планирование продукции и графики работы (через компьютерные сети). Техника активного управления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с ней стейкхолдеров. Методом активного созидательного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон[7;483-486].