Анализ внутренней и внешней среды. 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРУКТУРЫ ФИРМЫ…………………5

1.1 Сущность и анализ структуры фирмы…………………………………..5

1.2 Внутренняя  среда организации и ее составляющие…………………..9

1.3 Внешняя среда организации…………………………………………..13

ГЛАВА 2. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ В РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ РЫНОЧНЫХ СТРУКТУР………………………………………………………………………….17

2.1 Фирма в условиях совершенной конкуренции……………………..….18

2.2 Фирма в условиях монополии…………………………………………..19

2.3 Фирма в условиях монополистической конкуренции…………….......20

2.4 Фирма в  условиях олигополии………………………………………….21

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ«NESTLE»………………………………………………………..….23

3.1 Характеристика продуктов фирмы, краткое описание компании «Nestle»…………………………………………………………………….…23

3.2 Характеристика микросреды фирмы ………………………………..25

3.3 Характеристика макросреды фирмы ……………………..……………27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………32

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………...34

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время руководители предприятий сталкиваются с такими факторами, как конкуренция, необходимость  повышения эффективности производства с целью увеличения прибыли, поэтому  на производственном предприятии большое  значение играют: организационная структура  системы управления, подходы к  распределению обязанностей, принципы создания перспективной фирмы, влияние внешних и внутренних факторов и т.д. Структура фирмы является логическим взаимоотношением уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Понятие организационной  структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами фирмы. Считается, что  фирма существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень  нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую  структуру, то есть структуру, которую  должна принять фирма для обеспечения  производственной деятельности.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить необходимое количество ресурсов из среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям, в том числе и к прекращению  ее деятельности в целом. Недооценка внешних факторов, таких как конкуренция, экономическая и политическая обстановка в обществе, не раз служили причиной банкротства многих крупных компаний.

Актуальность выбранной  темы исследования обусловлена также  рядом противоречий: несоответствием  системы управления и организационных  структур большинства отечественных  фирм современным условиям развития рынка; необходимостью использования эффективных, научно обоснованных методов проектирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом.

Целью курсовой работы является изучение, рассмотрение и исследование анализа структуры фирмы на примере компании «Nestle».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие и сущность структуры фирмы;
2. оценить влияние внутренних и внешних факторов;
3. проанализировать поведение фирмы в различных типах рыночных структур;
4. собрать информацию о деятельности компании «Nestle»;
5. проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании «Nestle».

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРУКТУРЫ ФИРМЫ

1.1 Сущность и анализ  структуры фирмы

Структура организации - это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации, иными словами это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели, способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы. [3. 101]

Основные концепции, играющие важную роль в структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой.

Специализированное разделение труда представляет закрепление  данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше  всех с точки зрения фирмы как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если фирма достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру фирмы и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного  выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в  организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной  характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. [4.67]

Число лиц, подчиненных  одному руководителю, представляет сферу  контроля. Сфера контроля – это  важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. [1.56]

Регулярное воспроизведение  таких видов деятельности, как  распределение заданий, руководство  и координация действий сотрудников, формирует структуру фирмы, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура постоянно развивается. Когда речь идет об организационных  структурах, имеются в виду распределение  и координация процессов труда. Структура фирмы – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения. [2.34]

После выбора стратегии  и разработки последующего плана  руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры фирмы и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации. [5.273]

Считается, что организация  существует во внешней среде, которая  формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять фирма для обеспечения производственной деятельности. [9.238]

Сторонники ситуационного  подхода исходят из того, что структура  преуспевающих организаций соответствует  принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации).

Решение о выборе структуры фирмы в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях – и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре фирмы, выбранной высшим руководством. [9.124]

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая больше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура это та, которая наилучшим  образом позволяет организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким  образом, удовлетворять потребности  клиентов и достигать своих целей  с высокой эффективностью. Нет  точного ответа на вопрос, какой  способ лучше всего подходит для  построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует  размерам, динамизму, сложности и  личному составу организации. [11.64]

Организационная структура фирмы в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаки оптимальной  структуры:

- небольшое число уровней  руководства;

- небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа  на потребителей;

- предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

- высокая производительность  и низкие затраты – высокая  эффективность. 

Поскольку предназначение организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед фирмой целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах фирмы и переменах внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура фирмы должна быть такой, чтобы всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. [7.23]

Содержание процесса формирования организационной структуры в  значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, которые  осуществляются в организационной  системе управления. Весь этот процесс  можно организовать по трем крупным  стадиям: 1) формирование общей структурной  схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений  и связей между ними; 3) регламентация  организационной структуры.

Разработка организационной  структуры управления предприятием включает: определение состава органов  управления и их количество; установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена; установление количественного состава  работников; формирование применяемых методов руководства; определение состава информации и техники ее обработки и использования [12.57].

Структура организации  должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам.

1.2 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда  организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных. Но для этого  он должен уметь выделять и знать  их. Внутренние переменные – это  ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. [8.92]

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, - это  цели, структура, задачи, технология и  люди. (рис. 1)

Рис.1 Основные переменные внутренней среды организации

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В разных организациях ставятся разные цели. Например, для того чтобы получить прибыль, "бизнес" должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и социальная ответственность. Некоммерческие организации, имея разнообразные цели, больше внимания уделяют социальной ответственности.

Цели подразделений  должны составить конкретный вклад  в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с  целями других её подразделений. [14.328]

Структура организации - это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Существуют две  основные концепции структуры:

1. Специализированное разделение труда
2. Сфера контроля

Специализированное  разделение труда

В большинстве  современных организаций разделение труда не означает случайного распределения  между имеющимися людьми. Характерной  особенностью является специализированное разделение труда — закрепление  данной работы за специалистами, т.е. за теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации  как единого целого. [6.121]

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру  организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. [10.249]

Вертикальное  разделение труда, т.е. определение  работы по координации от непосредственного  выполнения заданий, необходимо для  успешной трудовой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой  этой иерархии является формальная подчиненность  лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает  всю организацию, спускаясь на уровень  неуправленческого персонала.

Рис 2. Структура организации

Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры.

Широкая сфера  контроля - это если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, в результате чего эта сфера  имеет плоскую структуру управления.

Узкая сфера контроля - каждому руководителю подчиняется  мало людей, т.е. многоуровневая структура.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. (рис. 3)

Рис.3 Взаимозависимость должностей, структуры и целей

Задачи делят на три категории:

1. работа с людьми (задача мастера);
2. работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
3. работа с информацией (задачи казначея корпорации).

Технология. Чарльз Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис предлагает широкое сходное описание: "Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях". Таким образом, технология - это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала. (рис. 4)

Рис. 4 Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе  к управлению:

1. поведение отдельных людей;
2. поведение людей в группах;
3. характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

1.3 Внешняя среда  организации

Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.  Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния. [8.94]

Внешние факторы влияния – условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды  имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению  к организации является объективной  средой, т. е. существует независимо, что  приводит к необходимости учета  ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Внешняя среда существования предприятия делится на две части или подсистемы. В литературе разных авторов названия этих подсистем различаются, это: макроокружение и непосредственное окружение, ближнее окружение и дальнее окружение, макросреда и отраслевая конкурентная среда, среда прямого и косвенного воздействия. В некоторых периодических изданиях выделяют даже три методологических уровня исследования возможных изменений внешней среды, влияющих на деятельность предприятия: микро - , макро - и мегауровень.

Одним из способов определения  окружения и облегчения учета  его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две  основные группы: микросреду (среду  прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Классификация факторов и  качеств внешней среды вследствие их многообразия различна и в ее основу могут быть положены различные  принципы. Придерживаясь в целом  принятой в менеджменте классификации  можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

1. взаимосвязанность факторов;
2. сложность;
3. подвижность;
4. неопределенность.

Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень  силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Глобализация экономики превращает среду организации в бурно изменяющуюся. Руководители уже не могут рассматривать внешние факторы изолированно. [10.165]

Под сложностью внешней  среды понимается число факторов, на которые организация обязана  реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если на организацию давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии политических «лобби» и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. [13.231]

Подвижность среды –  это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что  окружение современных организаций  изменяется с нарастающей скоростью. Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней  среды является функцией количества информации, которой располагает  организация (или лицо) по поводу конкретного  фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной.

Таким образом, можно сделать  вывод, что эффективная деятельность организации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условиях неопределенности внешней среды, отсутствии достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменения внешних факторов. Когда скорость происходящих изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.

ГЛАВА 2. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ В РАЗЛИЧНЫХ  ТИПАХ РЫНОЧНЫХ СТРУКТУР

В условиях рыночной экономики функционирование отдельной фирмы происходит в  различных рыночных структурах, каждая из которых имеет свои параметры  и может быть представлена в виде определенной модели рынка.

На поведение каждого  предприятия влияет характер, тип  рынка, на котором оно функционирует. Тип рынка зависит от вида продукции, количества предприятий (фирм), наличия  или отсутствия ограничений на вход в отрасль и выход из нее, доступности  информации о ценах, нововведениях  и т.п.

Рыночная структура, или  специфическая конкурентная ситуация, оказывает доминирующее влияние  на поведение фирмы и выбор  ею рыночной стратегии и тактики. Поведение фирмы, в свою очередь, напрямую связано с основополагающими  показателями результатов ее деятельности: ценой, прибылью, эффективностью. Поведение  и результативность фирмы не могут  не сказаться на функционировании и  преуспевании всей отрасли, а состояние  последней влияет на национальную экономику в целом. [18.140]

В общем виде различают рынки  совершенной и несовершенной  конкуренции. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно  существуют рынки монополистической  конкуренции (производство одежды, обуви, сфера услуг, торговля и т.д.), а  также олигополии (автомобильная  промышленность, металлургия). Совершенная  конкуренция и чистая монополия  встречаются довольно редко и  скорее являются абстракциями, моделями, на примере которых можно провести анализ поведения фирмы, формирования ее ценовой стратегии и определения  объема выпуска, обеспечивающего максимальную прибыль. Хотя совершенная конкуренция - явление редкое, ее анализ позволяет  понять, как функционирует рыночная экономика, и сравнить «идеальный»  рынок с реальным.

Таким образом, в зависимости от характеристик, выделяют несколько  типов рыночных структур - рынки  совершенной и монополистической  конкуренции, монополии, олигополии. Тип организации рынка, как было отмечено выше, в свою очередь влияет на характер поведения фирмы, тем самым делая анализ рыночной структуры отрасли, к которой принадлежит фирма, необходимым условиям для ее успешного функционирования и развития.

2.1 Фирма в условиях совершенной конкуренции

Чистая (совершенная) конкуренция  возникает при определенных условиях:

• наличие множества мелких фирм, предлагающих на рынке, однородную продукцию. Для потребителя безразлично, у какой конкретно фирмы он приобретает эту продукцию;
• доля каждого предприятия на рынке отрасли незначительна, так что ни одно из них не способно сколько-нибудь существенно влиять на цену продукта;
• фирма может свободно, без ограничений входить и выходить из отрасли;
• фирма без ограничений имеет возможность получить любую информацию о ценах на товары и ресурсы, о затратах, качестве товаров, технике производства и т.д.

Конкуренция, при которой не выполняется  хотя бы один из принципов совершенной  конкуренции, называется несовершенной. [18.348]

Конкурентная фирма в краткосрочном  периоде располагает неизменным капиталом и пытается максимизировать  прибыль путем изменения объемов  производства, варьируя переменными  факторами (труд, материалы и т.п.).

Равновесное положение фирмы –  это позиция фирмы на рынке, при  котором она достигает своей  цели, т.е. максимизирует прибыль.

В условиях совершенной конкуренции фирма для максимизации прибыли производит продукцию в объеме, при котором предельные издержки становятся равными цене товара.