Анализ внутренней и внешней среды окружения проекта

Введение

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Целью данной курсового проекта является анализ внешней и внутренней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции (по М.Портеру) на основе проекта ООО «Золотая рыбка»

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

•рассмотреть теоретические основы анализа внутренней и внешней среды проекта;

•рассмотреть методы анализа внутренней и внешней среды проекта;

•проанализировать методы анализа внутренней и внешней среды организации на примере проекта ООО «Золотая рыбка»; 

•разработка рекомендаций по совершенствованию внутренней среды в ООО «Золотая рыбка» перспективе.

Предметом исследования является изучение внутренней и внешней среды проекта. Объектом исследования является ООО «Золотая рыбка».

1.Теоретические  основы анализа внешней и внутренней среды организации

внешний внутренний среда конкурентоспособность

1.1 Анализ внутренней среды проекта

Внутренняя среда проекта – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду проекта, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри проекта. Поскольку проекты представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самом проекте, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели – конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства проектов является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель проекта. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура проекта представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи – определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др. Все многообразие внутренней среды проекта можно свести к следующим укрупненным сферам:

•производство;

•маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

•НИОКР;

•финансовое управление, бухучет и отчетность;

•общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении проектом.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри проекта процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности проекта.

   Один из основных «инструментов» менеджмента – системный подход – предписывает истоки проблем, возникающих в работе проекта, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. Многие «внутренние» проблемы наших проектов вызываются «внешними» причинами – несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для проекта невозможно переоценить. Именно она «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

1.2 Анализ внешней  среды проекта

Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении проекта и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния – условия, которые проект не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые проект вынужден реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что этот проект находится в более сложном окружении, чем, положим, проект, озабоченный действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, проект, использующий всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущий дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем проект, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды – число факторов, на которые проект обязан реагировать.

Управленческий аппарат проекта обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности проекта на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

• характер и состояние рыночных отношений;
• хозяйственные факторы фирмы;
• регулирование предпринимательской деятельности;
• общеэкономические;
• общеполитические.

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами:

• взаимосвязанность факторов;
• сложность;
• подвижность;
• неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые проект обязан реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении проекта. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть проекты, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, проект или ее составляющие должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает проект по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных проектов, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды – процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

• микросреду – среду прямого влияния на проект, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) проекта, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;
• макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

1.3 Методы анализа внутренней и внешней среды проекта

Среду обитания проекта условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между проектом и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия проекта с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими проектами добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование проекта.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для проекта, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, проект должен уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды проекта в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования проекта. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие проекта и проекта в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к проекту, и сильных и слабых сторон, которыми обладает проект. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Далее рассмотрим два наиболее распространенных метода анализа внутренней и внешней среды. Один из них это SWOT-анализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон проекта, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для проведения анализа необходимо:

• определить основное направление развития проекта (его миссию);
• взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;
• поставить перед проектом цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей проекта).

Рисунок 1.1 – Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны проекта, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны проекта – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны проекта – это отсутствие чего-то важного для функционирования проекта или что-то, что пока не удается по сравнению с другими проектами и ставит проект в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию проекта на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые проект может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на проект. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны проекта необходимо:

•составить перечень параметров, по которому будет оцениваться проект;

•по каждому параметру определить, что является сильной стороной проекта, а что – слабой;

•из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны проекта и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки проекта можно воспользоваться следующими параметрами:

1. организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на проекте, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров или услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Второй шаг SWOT-анализа – это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне проекта – увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон проекта:

•составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

•определение возможностей и угроз проекта по каждому параметру;

•выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

За основу можно взять следующий список параметров:

•факторы спроса;

•факторы конкуренции;

•факторы сбыта;

•экономические факторы;

•политические и правовые факторы;

•научно-технические факторы;

•социально-демографические факторы;

•социально–культурные факторы;

•природные и экологические факторы;

•международные факторы.

Третий шаг это сопоставление сильных и слабых сторон проекта с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны проекта?

2. какие слабые стороны проекта могут помешать?

3. за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. каких угроз, усугубленных слабыми сторонами проекта, нужно больше всего опасаться?

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон проекта, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 1.1).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны проекта. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения проекта. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон проекта для того, чтобы получить отдачу о возможностях, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в проекте слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы проекта для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», проект должен вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у проекта дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения проекта – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для проекта является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность проекта (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что проект сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для проекта.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для проекта, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания проекта. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у проекта имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для проекта, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую угрозу для проекта и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководителей проекта, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Закончив рассмотрение основных теоретических аспектов SWOT-анализа перейдем к изучению модели пяти сил конкуренции Портера.

Доля рынка, уровень прибыли проекта определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при знание его покупателями;
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных
• государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

•проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

•рекламные атаки на потребителей;

•производство новых, привлекательных продуктов;

•улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

•большое число конкурентов;

•однородность выпускаемых товаров;

•наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

•высокие выходные барьеры (фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

•зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает проект.