Анализ внутренней и внешней среды организации. 2

 

Федеральное государственное  автономное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики, управления и природопользования

Заочный экономический факультет

Кафедра

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

                              По предмету: МЕНЕДЖМЕНТ 

На тему:

                                Анализ внутренней и внешней  среды организации

 

 

 

 

 

 

 

Преподаватель ____________________________ Т.В. Вырупаева                                                                                                                                                              

                                      Подпись, дата                ученая степень, должность       фамилия, инициалы

Студент    080503.65     № 131016206                              А.А. Ефимкина                                                                                                              

         Номер группы       номер зачетной книжки подпись, дата           фамилия, инициалы

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      

 

 

 

                          

 

                                        СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение_________________________________________________2-3

 

Глава 1

 

1. Внутренняя среда _______________________________________3-9
2. Внешняя среда__________________________________________9-11
3. Метод SWOT___________________________________________11-12

 

Глава 2

 

2.1 Анализ жизненного цикла  ООО «КРЭК»____________________12-20

2.2 Анализ внутренней и  внешней среды ООО «КРЭК»___________20-23

 

 

Заключение_________________________________________________23-24

 

Список используемых источников______________________________25-26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение

Объектом управления на любом  уровне (будьте руководитель предприятия, банка, школы, больницы или же руководитель государства, партии, кооператива) выступает организация в какой-либо ее конкретной форме. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.[1,с.212] Под организацией понимается относительно изолированная часть целостной структуры общественного производства, которая характеризуется, прежде всего, двумя важнейшими признаками - открытостью и системностью. Именно эти два признака формируют понятие организации с управленческой точки зрения: организация есть открытая система.

Открытость - это свойство организации испытывать на себе воздействие  факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает:

• выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию;
• выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации;
• адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).

Системность означает наличие  внутренней среды организации, структуризацию этой внутренней среды и понимание  того, что все ее структурные единицы, т.е. внутренние переменные, взаимосвязаны  и изменение одной из них обязательно  приведет (может привести) к изменению  формы или содержания всех остальных (или некоторых из них) внутренних переменных. В этом смысле термин "система" может быть по смыслу заменен другим термином - "механизм".

 Таким образом, влияние  факторов среды на деятельность  организации существенно и требует  пристального рассмотрения. [2, с.9-11]

В рамках данной курсовой работы предстоит ответить на вопросы, касающиеся внутренней и внешней среды организации.

Данная тема является актуальной, потому что анализ среды нужен  для определения стратегии поведения  предприятия и проведения этой стратегии  в жизнь. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние  факторы является залогом успеха фирмы.

Курсовая работа ставит своей целью изучить факторы внутренней и внешней среды организации, дать их подробный анализ.

Цель предусматривает  решение следующих задач:

 

1) Выделить факторы внутренней среды организации.

2) Охарактеризовать факторы внешней среды, воздействующие на предприятие.

3) Рассмотреть SWOT-матрицу  как метод исследования факторов  внешней и внутренней среды  организации.

4) Провести анализ внешней  и внутренней среды, воздействующей  на ООО «Красноярская региональная энергетическая компания»

Объектом исследования выступает  ООО "Красноярская региональная энергетическая компания»

Предмет исследования - анализ факторов внешней и внутренней среды  энергетической компании.

 

Глава 1                          

                                     1.1 Внутренняя среда 

Изучение внутренней среды  компании дает руководству возможность  оценить внутренние ресурсы и  возможности компании. Выявляя сильные  и слабые стороны компании, руководство  имеет возможность расширять  и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение  возможных проблем. [4, с.188-189] Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в  самой организации представляют собой систему ее основных взаимодействующих компонентов: цель – технология – структура – задачи – люди.[5,c.71]

Управленческий цикл начинается с постановки целей и разработки задач, а завершается их решением, достижением поставленной цели. [8,c.10]. Цели разрабатываются руководством организации и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют  разнообразные средства и методы для  их достижения.[3,c.392] Цель – это качественное и количественное описание ожидаемого результата. Они  выполняют определенную функциональную нагрузку. Их использование позволяет сравнивать деятельность фирм их конкурентов. По степени достижения целей оценивается эффективность работы фирмы. Они играют основополагающую роль в совершенствовании структуры фирмы, организации труда ее работников, улучшении состава кадров. Их классифицируют по ряду признаков:

• По содержанию:

- экономические;

- социальные;

- идеологические;

- научно- технические;

• По временному признаку:

- краткосрочные (в пределах года);

- среднесрочные(2-3 года);

- долгосрочные (5 и более лет);

• По уровням управления:

- общегосударственные;

- отраслевые;

- фирменные;

- отдельных подразделений;

- отдельного человека;[6,c.20]

Технология – это процесс  преобразования сырья в конечный продукт или услугу. Она бывает складывающейся, последовательной, связанной  и групповой. Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. Например, участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объединяются в конечный продукт лишь на сборочном стенде. Последовательная  технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Так происходит на конвейерной сборке автомобиля. Связанная технология означает, что операции взаимно обуславливают друг друга, но не обязательно в однозначной последовательности. Так, например, происходит работа над документом, который руководителем может неоднократно передаваться разным подчиненным на доработку, пока не будет создан нужный вариант. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.[7,c.193-194].

Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней  управления. Управляемость организации  обуславливается соотношением числа  руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений со временем перехода объектов управления в различные  состояния, в том числе и прогнозируемые. [9,c 49-50].  

Линейная организационная  структура - это одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.[11, c.46]                                                     

 

 

 Линейно-функциональная  организационная структура является  наиболее распространенной. Она  характеризуется единством руководства  (линейная связь) по отношению  к процессу производства и  специализацией функциональных  подразделений с их компетенцией (функциональной связью) по отношению к линейным подразделениям. Она применяется, как правило, в небольших и средних организациях, а также в крупных организациях со стабильным характером производства. Вместе с тем с увеличением объемов производства и ростом организации начинаются появляться  следующие недостатки:

• Быстрое, трудноуправляемое  дробление и увеличение количества функциональных служб;
• Увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей;
• Дробление целей с утратой ориентации на главные;
• Присвоение командных функций функциональными службами, в результате чего появляется масса противоречивых распоряжений и нарушается принцип единоличия;
• Увеличение количества согласований и совещаний;
• Сложность к адаптации к нововведениям;
• Большая загрузка верхнего уровня руководства решением оперативных вопросов согласования;

 

Многие проблемы  линейно-функциональных структур удается решить, если перейти  на другой принцип построения организационной 

структуры – дивизионный. Для этого необходимо:

• Выделение объективно независимых по производству и продаже подразделений, производящих продаваемый за пределы фирмы результат;
• Подчинение каждого из таких производств общим целям и интересам всей фирмы;
• Минимальное вмешательство в дела отдельных производств со стороны руководителей фирмы;

К достоинствам этой структуры  относятся: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, высокий уровень удовлетворения потребностей покупателей продукта, более точная идентификация персонала с целями производства и более высокая мотивация. А недостатками являются: некоторое увеличение персонала за счет децентрализации ряда функциональных служб, а также трудности по достижению общих интересов всей фирмы.

 

 

 

Еще один вид организационной  структуры – матричный. Предпосылками  применения такой структуры являются :

• Высокие требования к выпуску новой продукции и ее качеству;
• Более эффективное использование ресурсов в случае невозможности их увеличения;

Она используется в рамках существующей линейно-функциональной структуры как временная организационная  форма, предназначенная для решения  важных целевых проблем. Такие структуры  имеют такие преимущества, как:

• Гибкость и способность адаптироваться к изменениям;
• Эффективное использование ресурсов;
• Высокая оперативность реализации новых проектов;
• Рост профессионализма и освобождение высшего руководства гот решения оперативных вопросов по решению проблемы;

В то же время эти структуры  имеют и ряд недостатков:

• Двойное подчинение приводит к конфликтам и хаосу;
• Обостряется борьба за власть;
• Предъявляются высокие требования к совместимости работников;

Хотя применение матричной  структуры решает проблему двойного подчинения, так как специалисты  временно переводятся из своих отделов  в проектную группу и подчиняются  только руководителю проекта. Но при  этом возникает проблема их использования  после окончания проекта. Временный  характер такой структуры создает  атмосферу «временного дома», неуверенности в будущем.[14, c. 131-137]

 

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена  в заранее установленные сроки. Она может повлиять на способность  организации достигать поставленных целей. Задачи имеют конкретные измерения  и временную привязку, могут быть общефирменными и внутрифирменными.

Для реализации стратегических целей формируется 5 общефирменных  задач:

• Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;
• Превращение общих целей и намерений в конкретную программу действий;
• Эффективная реализация выбранной стратегии для достижения поставленных целей;
• Координация совместных усилий для реализации выбранного плана и достижения желаемых результатов;
• Оценка проделанной работы и внесение коррективов в долгосрочные планы, и основные направления деятельности;

Реализация внутрифирменных целей осуществляется через комплекс задач, обеспечивающих:

• Учет и контроль результатов деятельности, и увязку вознаграждений с результатами проделанной работы;
• Внедрение программ формального планирования на уровне подразделений;
• Координацию стратегических планов с текущими, оперативными и финансовыми;
• Передачу информации по уровням направления;[17, c.77-78]

Кадры являются основой любой  организации. Без людей нет организации. Она живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Организационная культура оказывает сильное влияние, как на внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Носителями организационной культуры являются сотрудники организации, а вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению формирования, поддержания и развития организационной культуры.[19, c.112]

                1.2 Внешняя среда

Внешняя среда предприятия  – совокупность социально-эколого-экономических  факторов, воздействующих на предприятие  и оказывающих влияние на эффективность  его функционирования. Внешняя среда  является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Она характеризуется высокой степенью сложности и динамизма. Для нее характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. Динамизм  внешней среды определяется частотой и глубиной происходящих в ней изменений. В процессе стратегического анализа внешняя среда изучается, главным образом, для того, чтобы определить предоставляемые ею возможности и исходящие от нее угрозы для деятельности предприятия.[20, c. 80-81]

Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом. Среда  прямого воздействия в себя включает:

• Государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование);
• Потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя;
• Спрос на рынке;
• Конкурентов;
• Поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов и др. [22, c.92-93]

Среда косвенного воздействия  по-другому называется ее макроокружением. Она создает общие условия жизнедеятельности социально организованных систем всех уровней и состоит из элементов, которые контролировать и на которые влиять организация не в состоянии.[24, c.213]

Среда косвенного воздействия  включает факторы:

• Культура, мораль, традиции;
• Профсоюзы;
• Экономические факторы;
• Политические факторы;
• Международное окружение;[23, c.14]

Изучение  среды прямого  воздействия направлено на анализ состояния  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии. Например, изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами и т.п., от которых зависят эффективность работы, себестоимость и качество производимого продукта.  Поставщики могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию   конкурентной борьбы.[1, c. 216-218] Изучение среды косвенного воздействия направлено на анализ тех составляющих внешней среды, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые менеджментом. Например, влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в тот или иной сектор экономики. Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового национального продукта и продукции отраслей, оплата труда, его производительность. Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.[25, c 47-48]

                         1.3 метод SWOT

Принимаемый  для анализа  среды метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы)  является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• Оценка важности для отрасли по шкале: 3-сильное, 2-умеренное,1-слабое
• Оценка влияния на организацию по шкале: 3-сильное, 2-умеренное,1-слабое
• Оценка направленности влияния по шкале: +1-позитивная направленность, -1-негативная направленность

Факторы среды	Важность для отрасли. А	Влияние на организацию. В	Направленность влияния. С	Степень важности D=A*B*C

 Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды заслуживают самого серьезного внимания, а какие меньшего.[,c.221-225]

Глава 2

                         2.1Анализ жизненного цикла ООО «КРЭК»

ООО «Красноярская региональная энергетическая компания»  была создана 13 мая 2004 года по инициативе Совета Администрации  Красноярского края. Это государственная компания. Учредитель – государственное предприятие Красноярского края, т.е. ООО « КРЭК» является 100% государственной компанией. По мнению специалистов, своевременное создание ООО « КРЭК» спасло электросетевое хозяйство края от возможной приватизации и захвата частной монополией. А в том, что без участия краевой администрации такой сценарий с энергетиками-частниками был вполне осуществим, сомневаться не приходится. Сами понимаем, что там, где монополия, действуют совершенно иные правила, в ряде случаев совершенно неприемлемые для населения и государственных учреждений. Кроме того, создание подобной компании позволяет регулировать тарифы на доставку электроэнергии. До 2003 года на территории края существовало 28 оптовых продавцов электроэнергии. С начала 2004 года изменилась нормативно-правовая база, в результате чего не стало понятия «оптовый продавец электроэнергии», вместо этого должны были появиться полноценные энергоснабжающие либо сетевые транзитные организации. Таким образом, все оптовые предприятия должны были перейти в разряд транзитных организаций, иначе в крае действовало бы 28 различных тарифов. Создание ООО «КРЭК» дает, во-первых, защиту муниципальным образованиям от процесса банкротства со стороны заинтересованных лиц, например РАО ЕЭС, во-вторых, компания оказывает помощь в централизованном проведении землеустроительных работ в своей сфере, решении проблем сверхнормативных проблем, обслуживании «бесхозных» сетей. Кроме того, создание единой сетевой системы вносит и некий стабилизирующий фактор, на всей территории края установлен единый тариф на услуги по передаче электроэнергии. До 2005 года тарифы могли быть разными. Формирование единого тарифного и энергетического пространства позволяет минимизировать или вовсе сделать незаметными для населения ход реформы, которая сейчас реализуется в энергетике.

   Этапы развития:

2004 – 2005 гг. – управление  электросетевым хозяйством на  территориях Красноярского края:

• г. Лесосибирск;
• Северо-Енисейский район;
• Березовский район;
• Мотыгинский район;
• Енисейский район;
• Манский район;
• Ужурский район.

2005 – 2006 гг.- расширение  зоны деятельности, обслуживание  электросетевого хозяйства на  территориях:

• г. Боготол;
• г. Енисейск;
• Балахтинский район;
• Новоселовский район;
• Нижнеингашский район;
• Абанский район;
• Богучанский район;
• Большемуртинский район.

2007 год - на обслуживание  КРЭК перешло сетевое хозяйство:

• г. Ачинск;
• Иланский район и г. Иланск.

Кроме того, на баланс приняты  сети ряда исправительных колоний Красноярского  края, Канской военной части, п. Удачный, коммунального предприятия Манского района, Красноярского завода прицепной техники, Красноярского телецентра и «Ростелекома». По охвату территории является второй по величине компанией в крае, обсуживающей электрические сети. За годы своего существования ООО «Красноярская региональная энергетическая компания» одновременно продемонстрировала, и значительный потенциал развития, и высокие результаты. За весь  период компанией была проведена полная инвентаризация сетей, переданных предприятию в аренду, проведена процедура оформления сетей, урегулированы отношения с энергоснабжающими организациями.

Объем энергии, переданной потребителям, тыс. Квтч:

год	ВН	СН2	НН	СН1	Всего
2005	344346,57	22898,56	142275,72	0	509540,85
2006	692927,6	56349,89	247760,68	214	997252,17

 

Объем энергии, переданной потребителям, МВт

Год	ВН	СН2	НН	СН1	всего
2005	44,92	4,59	32,04	0	81,55
2006	115,70	11,73	54,60	0,05	182,08

ВН - линии 110 и более кВт; СН2- 6-10 кВт; НН - до 1 кВт; СН1- 35 кВт;

Объем капитального ремонта, км:

Год	ВЛ 0,4 кВ	ВЛ 6-10 кВ	КЛ 6-10 Кв	всего
2005	27,61	13,35	0,4	41,36
2006	123,95	13,336	0,73	138,016

 

               Объем текущего ремонта, км

Год	ВЛ 0,4 кВ	ВЛ 6-10 кВ	КЛ 6-10 кВ	всего
2005	33,33	23,35	1,202	57,882
2006	80,36	37,654	0,89	118,904

  ВЛ- воздушные линии, КЛ- кабельные линии;

Характеристика электросетевого  оборудования ООО «КРЭК»

Характеристика сетей	По сост. на 01.01.06	По сост. на 01.06.06
ГП 110/6-10 кВ	3 шт.	5 шт.
ВЛ 110 кв	157 км	213,6 км
ГПП 35/6-10 кВ	1 шт.	1 шт.
ВЛ 35 кВ	0 км	35,8 км
ГПП 35/0,4 кВ	0 шт.	1 шт.
ТП 6-10/0,4 кВ	419 шт.	723 шт.
ВЛ,КЛ 6-10 кВ	508,11 км	969,72 км
ВЛ,КЛ 0,4 кВ	494,88 км	1191,32 км
Установленная мощность	227450 кВА	322581 кВА

 

В последние годы развитие промышленности на территории края обуславливает  необходимость дополнительных  энергомощностей. В связи с этим деятельность компании соответствует приоритетным направлениям социально-экономического развития края и является социально значимой для региона. Целью создания являлось объединение в единый хозяйствующий механизм сетевых предприятий края.

 Владимир Кулинич, главный инженер ООО «КРЭК»:

-« Создание единого энергетического пространства имеет множество целей. Однако главная-это организация надежного и эффективного снабжения электроэнергией населения и социально-значимых учреждений. Не секрет, что большинство сетей, которые обслуживает наша компания, для муниципалитетов являлись обузой. У властей не было ни сил, ни средств, чтобы содержать их в должном состоянии. Мы постепенно исправляем ситуацию. Это очень важно именно с социальной точки зрения. Ведь в основном эти сети питают энергией  школы, больницы и многие другие социальные учреждения, население».

Учитывая большую энергоемкость  экономики и социальной сферы  Красноярского края и используя  возникающие возможности в рамках реформы энергетической отрасли Российской Федерации, стратегическое видение развития компании заключается в создании энергетического актива, находящегося под контролем законодательной и исполнительной власти Красноярского края, и обеспечивающего его энергетическую безопасность.