Анализ внутренней и внешней среды организации на примере ООО «Рекламная площадь – Пермь»

48

Негосударственное образовательное учреждение

«Высшая школа приватизации и предпринимательства – институт»

Пермский филиал

Факультет                    «Экономика и управление собственностью»

Специальность            «Менеджмент организации»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету: «Стратегический менеджмент»

Тема: « Анализ внутренней и внешней среды организации

на примере ООО «Рекламная площадь – Пермь»»

                                                                                              Выполнила:

                                                                                 студентка гр. ПМ-06-4

                                                                                 Мулина В.И.

                                                                                              Проверил:

                                                                                к.э.н. Гергерт Д.В.

Пермь 2008

Оглавление

Введение                                                                                                    3

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического анализа                5

1.1. Сущность стратегического анализа                                                     5 

1.2. Методы анализа внешней среды                                                           7

1.3. Методы анализа внутренней среды                                                      22

          Глава 2. Стратегический анализ ООО «Рекламная площадь – Пермь»   30

2.1. Общая характеристика ООО «Рекламная площадь – Пермь»           30

2.2. Анализ внешней среды (рынка) фирмы                                               42

2.3. Анализ внутренней среды компании                                                    47

Заключение                                                                                                    50

          Список использованной литературы                                                           51

          Приложение                                                                                                   52

Введение

         В современном мире в условиях быстрого темпа роста конкурентов, глобализации бизнеса,  неожиданных изменений внешней среды, необходи-мости быстрого реагирования и адаптации к ним, всё более обостряется интерес к проблемам стратегического управления. Ведь любая организация находится и функционирует в среде: внутренняя среда является источником ее жизненной силы, заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Поэтому особое внимание менеджера должно уделяться элементам внутренней и внешней среды организации, находящимся в постоянном взаимодействии. Для этого необходимо постоянно проводить оценку и анализ этих факторов с помощью различных методов для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

       Проблемы стратегического анализа фирмы освещены в работах таких известных зарубежных специалистов, как И. Ансофф, А. Томпсон, А. Стрикленд и др. В отечественной науке рассмотрением стратегического менеджмента в аспекте анализа фирмы, её внутренней и внешней среды, заинтересовались сравнительно недавно, однако уже представлены результаты обобщения исследований и практического опыта таких авторов,  как В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, В.Н. Парахина, Л.С. Максименко и др.  
          Принимая во внимание все вышесказанное, учитывая современное состояние рынка, тема анализа внутренней и внешней среды фирмы является актуальной в жизнедеятельности любой организации, так как именно такой анализ позволяет определить наиболее эффективную стратегию управления этой фирмой.

    Цель исследования:

            на основе изучения теории обобщить материал по теме курсовой работы и провести практический анализ на примере ООО «Рекламная площадь – Пермь».

              Задачи курсовой работы:

            изучить сущность понятия «анализ среды» как важнейшего этапа стратегического менеджмента;

            рассмотреть виды стратегического анализа и методы их изучения;

            провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Рекламная площадь-  Пермь», используя теоретические аспекты вопроса.

     Решение поставленных задач опирается на такие методы научного  исследования, как анализ, обобщение и систематизация с целью выявления конкурентной среды фирмы, её макро- и микроокружения, сильных и слабых сторон организации и др.

Глава I. Теоретические аспекты стратегического анализа

        Порой люди ошибаются в анализе события,

потому что ограничиваются единственной

точкой зрения, которая кажется очевидной.

Б.Вербер

Для эффективного функционирования организации, для достижения реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время, необходимо, чтобы фирма руководствовалась общим комплексным планом по осуществлению миссии и достижению хозяйственных целей – стратегией. Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

1.1.         Сущность стратегического анализа

                  Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

              Среда фирмы – совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии фирмы со средой. Каждая фирма вовлечена в три процесса:

1.           получение ресурсов из внешней среды (вход);

2.           превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3.           передача продукта во внешнюю среду (выход).

                 Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встаёт на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. /2;36/

                  Анализ внешней и внутренней среды в любой фирме проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

  Основой инструментария стратегического анализа являются общеметодологические принципы:

      системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

      принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов фирмы;

      динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализа всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

      принцип учёта специфики фирмы (отраслевой и региональной). /4;91/

    Выбор метода стратегического анализа в российских условиях зависит от:

            не проработанности методологической базы стратегического анализа на российских предприятиях,

            отсутствия и нехватки необходимой достоверной информации,

            практической сложности и трудоемкости применения методов и моделей (сложные математические, прогностические процедуры),

            ограниченного применения и использования информационных технологий при проведении стратегических аналитических процедур,

            отсутствия на предприятиях специальной службы (отдела), занимающейся проведением стратегических аналитических процедур, аналитическим обоснованием стратегических решений,

            невозможности оценки эффективности методов и моделей стратегического анализа.

Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней среды фирмы, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности организации. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации фирмы и определения альтернатив ее стратегических действий. /3; 47/

1.2.         Методы анализа внешней среды

   Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам. На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

      сложность – число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

      подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

      неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

      привычность событий – новизна возникающих изменений.

      Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

      установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

      изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

      разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

      открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей. /9;121/

Анализ внешней среды фирмы предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – прямого воздействия (микроокружения). Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций. Анализ макросреды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Для результативного изучения состояния макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды, которая осуществляет проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов. Наиболее распространенными способами такого наблюдения являются:

      анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

      участие в профессиональных конференциях;

      анализ опыта деятельности фирмы;

      изучение мнения сотрудников фирмы;

      проведение собраний и обсуждений внутри фирмы. /6/

Изучение макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Весьма популярным методом исследования макросреды является ПЭСТ-анализ (политический, правовой, экономический, социокультурный и технологический). Вначале идентифицируют основные внешние факторы, которые оказывают влияние на деятельность фирмы. Например, политический/правовой – налоговая политика, устав компании, трудовое законодательство; экономический – процентные ставки, уровень инфляции, уровень безработицы; социокультурный – демографические изменения, система ценностей общества, уровень образования; технологический – новые открытия, новые технологии, новый продукт и т.д.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние, поэтому их необходимо рассматривать с точки зрения их влияния на конкурентное позиционирование. Цель ПЭСТ-анализа не в составлении перечня факторов, оказывающих влияние, а использование их для концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации. Каждый из этих факторов требует качественной и количественной оценки.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансовый рынок. Покупатели, поставщики, конкуренты – это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Для их анализа используется методика отраслевого и конкурентного анализа, которая направлена на получение характеристики следующих аспектов:

o        доминирующие в отрасли экономические характеристики;

o        основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

o        анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

o        оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

o        определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. /7/

Остановимся на каждой из этих характеристик более подробно.

      Доминирующие в отрасли экономические характеристики можно представить в виде таблицы, в которой отражено стратегическое значение каждой из них.

Таблица 1.2 Доминирующие в отрасли экономические характеристики

    Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли включают:

1. Изменения в долговременной скорости роста: сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом.
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.).
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. /9; 154/

                  Анализ конкурентных сил, действующих на фирму проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил, аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции;
- условия спроса;
- высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, ведь вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода - серьезная опасность при падении спроса в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
- эмоциональное тяготения к отрасли;
- стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования;
- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, т. к. важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;
- когда покупатели делают закупки в больших количествах;
- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;
- когда покупатели выбирают между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;
- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;
- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

  Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний проводится посредством процедуры графической стратегической группировки. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.