Анализ внутренней среды и принятия решений предприятия или организации

Анализ внутренней среды и принятия решений предприятия или организации 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование управления – необходимый элемент развития любой организации. В условиях становления смешанной экономики России, и развития предпринимательства, модернизации государственного сектора, и приватизации существенно  изменяется содержание   организационных, управленческих и социально-экономических отношений в системе управления в целом. Из этого следует, что исследование и изучение закономерных особенностей  развития организации – главный фактор научного подхода к совершенствованию управления. На сегодняшний день современными приемами и методами исследования в определенной мере должен владеть каждый менеджер.

Актуальность. Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации, как основного звена экономики. Появились частные организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, смешанные, имеющие коллективную собственность и т.д. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, с производителями и иными партнерами, работниками.

Качество принимаемых управленческих решений зависит от того, насколько грамотно проведена работа по анализу существующей на предприятии обстановки. От того, как сочетаются личные и общественные задачи у отдельных членов коллектива, и от того, насколько близки друг другу  задачи каждого из них, зависит целеустремленность, единство и конечный успех деятельности коллектива. Это определяет актуальность темы исследования.

Объектом исследования будет теория организация, ее внутренней среды и принятия решений.

Предметом исследования выступают анализ факторов внутренней среды организации и принятия решений.

.

Цель данной работы: анализ факторов внутренней среды организации и моделей принятия решений.

Задачи:

1. Определение понятия внутренняя  среда организации.

2. Определение понятия и анализ типологии управленческих решений

3. Определение принятий решений в области кадровой политики как основного фактора внутренней среды спортивного комплеса «World Class».

Методологической и литературной основой исследования послужили фундаментальные работы в области стратегического управления деятельностью, теории организации и теории принятия решений, в том числе труды Фатхутдинова Р.А. , Саака А.Э., Тюшнякова В.Н.  , Голубкова Е.П., Кибанова А. Я., а так же М. Эддоуса, Р. Стэнсфилда, Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф. и др.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав с параграфами, заключения и списка источников.

ГЛАВА 1. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Внутренние факторы организации

Организация - это такая общность людей, которая складывается в определенную систему отношений, для достижения определенных целей посредством распределения функциональных обязанностей, координации усилий и соблюдения определенных правил взаимодействия в процессе функционирования системы управления.1

Внутреннюю среду организации составляют следующие переменные факторы:

• производство: объем, структура, темпы производства; бренд;
• персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
• организация управления: организационная структура, система управления
• организационная структура культура;
• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках;
• финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность;

Внутренняя среда это специально организованный комплекс влияний и условий, который способствует формированию профессиональной культуры специалиста, а также предоставляющий возможности для саморазвития, реализации его профессионально-личностных и социальных установок. Воспринятая индивидом, субъективированная, освоенная им часть среды становится его личностной сферой, которая является основанием становления его профессиональной культуры. 2

Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, то есть совокупность постоянно автоматически действующих социальных связей и норм.

Внутреннюю среду организации составляют также отношения между ее участниками. По содержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях. По форме — это отношения силы, власти, зависимости или, наоборот, партнерства.

К элементам внутренней среды фирмы можно отнести также: особенности специализации; производственный и рыночный опыт; предпринимательскую и управленческую культуру; стадию жизненного цикла и пр.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).3

Как продукт активного и инициативного взаимодействия с окружающей социальной средой, человек, по мнению В.Н. Мясищева, «тем полнее реализует свои возможности развития, чем более среда требует от него инициативного действия и поощряет инициативу»4

Любой коллектив — это организованное объединение людей, совместно решающих общие и притом общественно значимые задачи. Каждый член коллектива заинтересован в достижении общей цели. Но степень заинтересованности и мотивы, по которым он к ней стремится, могут существенно отличаться. Кроме общих задач, каждый член коллектива решает в процессе совместной деятельности и какие-то свои личные задачи, которые могут быть близки к общим, быть от них независимыми или находиться с ними в противоречии

Одной из важнейших составляющих научного управления является работа с персоналом, управление человеческими ресурсами предприятия (организации). Это важно, тем более, что какие бы функции ни выполнялись на предприятии (производство, снабжение, сбыт и др.) - все они выполняются людьми. Поэтому управление персоналом является неотъемлемой составляющей любых процессов, протекающих на предприятии.

Согласно определению социально-психологический климат это  качественная характеристика межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического  климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о ее задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. Таким образом, характер социально-психологический климат в целом зависит от уровня группового развития. 5

Оптимальный социально-психологический климат, высокоразвитые и доброжелательные отношения в коллективе, таким образом, являются наилучшей гарантией от возникновения в нем нежелательных конфликтных явлений.

Нарушения нормального взаимодействия в трудовом коллективе проявляются в том, что результат, цели взаимодействия достигаются с большим трудом (или не достигаются вовсе), оставляя у людей чувство неудовлетворенности. Источником противоречий во взаимодействии могут являться объективные аспекты деятельности — неопределенность основной организационной структуры и различия в ее интерпретации, возникающие в ходе функционирования несоответствие запланированного и реально происходящего, процесс развития организации с естественным противоборством нового со старым. 6

Не всегда противоречия в жизнедеятельности организации — признак ее неэффективности и должны, соответственно, негативно оцениваться. Проблема состоит в том, чтобы не допустить перехода возникающих трудностей и противоречий в межличностные осложнения. Субъективный фактор в возникновении трудностей в общении связан с социально-психологическими факторами, особенностями коллектива и группового взаимодействия. Такие его характеристики, как уровень развития группы, степень ее сплоченности, общий стиль отношений и поведения, могут как располагать к переводу возникающих трудностей в плоскость межличностных столкновений, так и препятствовать этому. Определенную роль играют и индивидуальные особенности членов коллектива, которые могут приводить к «хронической конфликтности» личности. Однако чаще решающую роль играют все же не особенности личности отдельных людей, а степень благоприятности (или неблагоприятности) сложившейся в коллективе социально-производственной, психологической ситуации.

Если роль работника в организации четко очерчена и понятна, а результаты работы, которые от него ожидают, также "прозрачны" и не вызывают конфликтов, то фактор стресса может оставаться малозаметным. Однако исследователи считают, что такое бывает не всегда и не везде. В отношении персонала, они видят три основных стрессовых источника - неопределенность роли, конфликтность и степень ответственности за других

Неопределенность (двусмысленность) роли. Чувство неопределенности роли работника возникает там, где он не видит четкой картины целей своей работы; либо того, чего от него ожидают сотрудники, либо объема работы и ответственности за ее исполнение. Зачастую, неопределенность ощущается просто потому, что начальник не объясняет работнику суть его роли. Неопределенность роли работника проявляется в его подавленном настроении, пониженном чувстве самооценки, в недовольстве жизнью, низкой мотивации к труду, и в желании уволиться с такой работы.

Ролевой конфликт. Такие ситуации возникают там, где работник сталкивается с конфликтными условиями труда: например, его заставляют выполнять работу, которую он не хочет делать или которая не входит в его обязанности. Среди менеджеров широко известна такая задача: иногда, надо как-либо рассудить или примирить две противоречиво настроенные группы работников, требующих разных типов поведения, или же считающих, что та или иная работа имеет разные функции. Как и следовало ожидать, исследования показали, что от ролевых конфликтов страдают больше люди повышенной возбудимости, чем те, кто имеет врожденную гибкость в жизненных вопросах. 7.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников услови-ях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные8

Разделение труда может быть горизонтальным (по видам операций, которые данное предприятие осуществляет в соответствии со своим предназначением) и вертикальным (между руководителями и исполнителями). Последнее образует иерархию (подчиненность одних звеньев организации другим), которая служит основой формирования управленческой структуры.

Разделение труда ведет к усилению зависимости подразделений друг от друга, степень которой определяется особенностями технологии.

Внутренняя среда характеризуется также степенью дифференциации и интеграции технологических и трудовых процессов.

Дифференциация означает такое распределение работ между участниками, когда каждая из них получает определенную завершенность в конкретном продукте. Как таковой он имеет самостоятельную ценность, но с точки зрения конечного результата фирмы не являющимся законченным целым.

Поэтому дифференциация деятельности должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество и взаимодополнение исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных процессов, сложившейся в результате разделения труда.

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды любой организации в силу того, что она, так же как народности, национальности, семьи, имеет свое «лицо» — внутреннюю культуру, которую представляют работающие в ней люди, их предположения и ожидания, ценности и убеждения. Это относится и к высшим учебным заведениям, каждое из которых является корпорацией.9

Понятие культуры организации является одним из базовых в менеджменте. Однако только в последние годы корпоративную культуру стали признавать одним из основных показателей, необходимых для правильного понимания и управления организационным поведением. Корпоративная культура во многом обращена в будущее, создает базу для перспективной деятельности и реализации стратегического менеджмента.

Таким образом, можно сказать, что к основным факторам внутренней среды можно отнести персонал и процессы протекающие в трудовых коллективах.

2. Управленческие решения в системе управления внутренней средой организации

Современные концепции менеджмента и управления выделяют решение в качестве центрального звена своего проектирования, построения или осуществления. Вне зависимости от того, представляет оно выработку плана действий на основе складывающегося субъективного восприятия, собственно принимаемый вариант или выработанную оценку и выводы из произошедшего, решение становится доминантой процесса постановки и достижения цели организации, во многом его определяющей и раскрывающей. Это обусловливает необходимость детального и комплексного анализа места и роли решения, методов и процессов его реализации в менеджменте.

Управленческое решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько, этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение  с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

• необходимость волевого акта руководителя  при выборе решения.

Существующая классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако, в связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется автору достаточно проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Прежде всего, по природе и специфике способов воздействия на объект управления исследователи выделяют решения политические, экономические, технические (конструкторские, технологические). 10

По типу менеджмента выделяют традиционный, ситуационный и т.п.

Кроме того, в теории принятия решений принято выделять отдельные классификационные признаки, а именно :

• количество целей операций, преследуемых каждой из оперирующих сторон;
• зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);
• наличие случайных и неопределенных условий.

Типологический подход инициирует рационализацию администрирования на основе адаптации сложившейся системы взаимодействия в организации.

Типизация процессов и систем административных решений обеспечивает необходимый уровень формализации для осуществления эффективного программирования и автоматизации менеджмент-процессов.

Решение, представляющее адаптируемую программу деятельности организации, является основополагающей формой проявления реакции менеджера на происходящее. Формирование решения как теоретический процесс выработки и принятия варианта действий представляется процедурой деятельности организации.

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются:

- по времени  управления на стратегические, тактические, оперативные;

- по степени  участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;

- по содержанию  управленческого процесса на  социальные, экономические, организационные, технические. 11

Результатом осуществляемого управленческого решения становится разрешение проблем формирования, функционирования и развития организации. На самом деле неважно, относится ли такое решение к целенаправленному воздействию на внешнюю систему (и тогда оно становится управленческим) или решение представляет собой новый вариант самоорганизации. В любом случае решение представляет модель построения и осуществления деятельности организации.

В процессе его практической реализации оно является объектом и становится продуктом предметной адаптации, а в ряде случаев и реорганизации. Это означает, что на самом деле в конкретном процессе реализуется не принятая ранее модель деятельности организации, а некая ее производная, осуществление которой потребовало тех или иных изменений по ходу выполнения. Эти изменения, как правило, являются организационными процедурами, разрабатываемыми и реализуемыми менеджером в режиме реального времени.

Но в сознании менеджера или на других информационных носителях, как правило, остается первоначальный, разработанный и принятый вариант построения и осуществления деятельности организации. Именно к этой, первоначально разработанной и зафиксированной процедуре, как правило, осознанно или непроизвольно обращается менеджер в аналогичных ситуациях, что вновь порождает необходимость их корректировки в процессе реализации. Наконец, рано или поздно это вырабатывает у менеджера достаточно устоявшуюся процедуру построения и осуществления тех или иных процессов, адаптируемую и применяемую им, как правило, на подсознательной основе.12

Это обстоятельство сформировало необходимость такого понимания и применения решения, как накапливаемый менеджером опыт планирования и осуществления организационной деятельности. Его значение в организации деятельности менеджера, определяющее его профессиональный уровень, трудно переоценить. Именно опыт как основной ресурс разработки и осуществления решений менеджера становится определяющим фактором адекватного восприятия реальной оценки и эффективной реакции на происходящее, собственно и представляющих собой содержание менеджмента.

Обычно имеют место три типа факторов, влияющих на принятие решения:

1)   обычные   факторы   экономической   калькуляции, образующие   рамки   применения   точных   методов;

2)   политические   аспекты   проводимого   мероприятия;

3)   личные  интересы действующего субъекта.13

Это наиболее часто встречающиеся факторы, влияющие на управленческие решения, однако их перечень является далеко не полным. При принятии любого решения приходится учитывать большое количество дополнительных факторов, иногда настолько отличающихся по своему характеру, что их трудно сравнить при помощи каких-либо других критериев, кроме тех, которыми пользуется субъект, принимающий решение со своей неаналитической, субъективной точки зрения. Таким образом, субъективные критерии, которые использует субъект, принимающий решение в реальной ситуации, являются предметом изучения процессов принятия решения с позиций наук о поведении.

В указанную категорию входят факторы, связанные с социальными причинами, с психологическим климатом на производстве, с удовлетворенностью своим трудом и перспективами, стремлением добиться большего авторитета, прав, полномочий и т. д.14

Невозможность учета этих факторов является основной причиной неудачи анализа процесса принятия решений с помощью точных методов. Они могут охватывать обычно только те группы факторов, влияющих на принятие решения, которые включают лишь количественные (пусть даже самые тонкие) отличия отдельных альтернатив, но оставляют без внимания факторы, качественнно влияющие на предпосылки, условия и критические моменты принятия решения.

При изучении процессов принятия решения и при предикции решения необходимо анализировать все факторы, которые могут повлиять на принятие решения.

Тем самым, однако, изучение принятия решения в узком смысле точных методов неизбежно переходит в изучение мотивов принятия того или иного решения, в поиски ответа на вопрос, какие факторы влияют на принятие решения субъектом или, точнее говоря, какие стимулы и в какой степени обусловили выбор той или иной стратегии решения проблемы или управленческого действия.

Интересы организации, в соответствии с которыми действует субъект, принимающий решение, имеют наибольший вес среди факторов, влияющих на принятие решения. Это справедливо практически для любого организационного решения, и именно этот факт определяет экономическую эффективность принимаемых решений.15

Субъект, принимающий решение, в своих реальных действиях в большей или меньшей степени добросовестно осуществляет интересы организации. Поэтому многие решения можно с большей степенью достоверности предсказать на основании норм, связанных с занимаемой должностью.

Среди факторов, влияющих на принятие решения, значительный вес имеют отношения внутри группы людей, т. е. влияние неформального общения в этой группе на действия ее членов, в первую очередь на управленческие действия.

Оценка эффективности, определяемая, как уже было показано в предыдущем разделе настоящего учебника, отношением результатов к затратам, применительно к решениям особо обусловливает проблему выделения результата. Если определение затрат, а значит, и оценка их целесообразности, обоснованности и т.д. представляет собой чисто техническую проблему, то завуалированная в конечном результате работы организации составляющая решения далеко не всегда достоверно выделяется и оценивается.

Более того, в соответствии с проявлениями места и роли решения в менеджменте получаемый по его осуществлению результат также может выражаться достаточно широким спектром сложно взаимодействующих процессов и систем, что существенно усложняет его определение и оценку.16

И действительно, рассматриваем ли мы решение как теоретический или практический процесс, с одной стороны, или как соответствующим образом разрабатываемый и реализуемый вариант действий организации — с другой, мы неизбежно сталкиваемся с трудностью, а порой и невозможностью выделения его непосредственного результата. Прежде всего эти трудности обусловлены опосредованным характером реализации большинства решений, который вуалирует их непосредственное влияние как на промежуточный, так и на конечный результат деятельности организации. Такая особенность выделения и оценки результата реализации решения обусловливается самыми разнообразными факторами, среди которых особо следует учитывать:

- информационную природу менеджмента, обусловливающую соответствующие особенности процесса и результата решения;

 - параллельно-последовательное построение процесса, накладывающее последствия реализации других действий на результаты решения;                                                         

- существенный в значительной части случаев временной лаг между стадиями разработки, принятия и реализации решения;

- большую, как правило, численность участников, воздействующих на результат процесса выработки, принятия и реализации решения;

- неизбежное делегирование содержания выполнения принятого решения исполнителям, не участвовавшим в его разработке и принятии;

- спонтанные, в том числе латентные, воздействия деловой среды на результат выполнения принятого в организации решения.

И все же, несмотря на эти и другие сложности, менеджер постоянно вынужден так или иначе разрешать практическую проблему выделения и оценки результата решения. Помимо традиционно применяемых в таких случаях методов «экспертного подхода» или «общего результата» сегодня широко используются методики сравнительных оценок с предыдущими, типовыми, прогнозируемыми, расчетными или прецедентными ситуациями. Они позволяют в той или иной степени достоверно определить тенденции, темпы, изменения, произошедшие в процессе реализации.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО  СК «WORLD CLASS»

2.1. Характеристика предприятия World Class

Бренд World Class появился на российском рынке в 1990 году.

В 1993 году в Москве, на улице Житной, был открыт первый спортивный клуб World Class, соответствующий мировым стандартам. Тем самым было положено начало развития фитнес-индустрии в России и странах СНГ.

На сегодняшний день World Class является крупнейшей фитнес-корпорацией в России, которая оперирует 22 собственным и 17 франчайзинговыми клубами в 15 городах России и стран СНГ. Сеть World Class является лидером по оказанию фитнес-услуг в сегментах «люкс» и «премиум».

Организационно-правовая форма предпринимательской деятельности: общество с ограниченной ответственностью. Общество является собственником имущества, переданного ему учредителями, полученных доходов и иного имущества, приобретаемого им у других субъектов рынка.

Имущество Общества представлено основными фондами, оборотными средствами и нематериальными активами.

Уставный капитал общества составляет 285 000 (восемьдесят тысяч)  руб.

Высшим органом Общества является Общее собрание его участником. Общее собрание вправе рассматривать и решать любые вопросы, касающиеся деятельности Общества. Исполнительным органом Общества является Генеральный директор, который избирается Общим собранием участников сроком на один год.

Сеть клубов World Class представляет членам клубов полный комплекс фитнес- и wellness программ, бассейны, групповой и индивидуальный тренинг, тренажерные залы, Детские клубы, русскую и турецкую бани, салоны Beauty SPA, магазины модной одежды PODIUM Sport, фитнес-бары и солярии.

World Class является основателем института  персональных тренеров в России. В компании разработана система  сертификации, которую ежегодно  проходят все инструкторы сети. В состав тренерской команды клубов входят олимпийские чемпионы, чемпионы мира и Европы, мастера спорта международного класса.

World Class на протяжении восьми лет  входит в список 25 лучших спортивных клубов мира (по данным международного рейтинга Global 25).

Организационная структура управления состоит из множества отделов разного уровня. В данном случае структура управления выглядит следующим образом, типичными уровнями управления выступают:

• Высший – институциональный уровень (генеральный директор), деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, на этом уровне реализуется большая часть внешних связей.
• Средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат
• Низший – производственно-технический уровень.