Анализ внутренней среды, как условие выявления конкурентных преимуществ организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИЗАЙНА И ТЕХНОЛОГИЙ

Институт  социальной инженерии МГУДТ

 

 

 

 

 

 Курсовая  работа

 

по  дисциплине «Стратегический менеджмент»

на  тему «Анализ внутренней среды, как условие выявления конкурентных преимуществ организации»

 

 

 

 

 

Студента: Расходчикова А.Е.

Группа МЗ – 071

Преподаватель: Одинцов А.А.

 

 

 

 

 

 Москва 

2012

 
Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………   3

1. Понятие конкуренции  и конкурентных преимуществ……………………....5

1.1 Конкуренция и конкурентная стратегия………………………………….…5                                                   1.2 Понятие конкурентных преимуществ……………………………………...11

2. Виды стратегий  и способы их реализации…………………………………..13

2.1 Конкурентная  стратегия предприятия. Общее понятие………………..…13

2.2 Типы стратегий  развития бизнеса в стратегическом  менеджменте……...15

2.3 Маркетинговые стратегии фирмы……………………………………...…..19                                                                Заключение ………………………………………………………………………24

Список литературы ……………………………………………………………...25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями  управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

 Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками  в области стратегического планирования и управления.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии  развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Общепризнанным является также и то, что одна из важных функций руководителей предприятий высшего звена – разработка и применение стратегий маркетинга.

Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая  характеризует не виды деятельности, а их цель, что, если на предприятии приняли эту стратегию, предприятие может использовать самые разные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренних обстоятельств и тех внешних условий, в которых действует предприятие.

В первой главе данной курсовой работе даны общие понятия конкуренции, конкурентных преимуществ, стратегии. А во второй – конкретно рассмотрены виды стратегий стратегического менеджмента, а также маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие конкуренции,  конкурентных преимуществ, стратегии.

 

1. Конкуренция и конкурентная стратегия.

 

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей

За последнее десятилетия  усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она  отсутствовала во многих странах. Рынки  были защищены и главенствующие позиции  на них были четко определены. И  даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

Когда сопоставляют конкуренцию с  развивающейся экономикой,  забывают, как много изменений произошло  в государствах, занимающих ведущее положение в мировой экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с одной стороны, и усилением конкуренции с другой, связаны с экономическим рывком Германии и Японии после второй мировой войны, Южной Кореи и Китая с развитием электроники и машиностроения на современном этапе.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они  должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и  способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

 Признанным лидером разработки  конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Конкурентные  условия на различных рынках никогда  не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции  на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.¹

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 1.1 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить.

Рис. 1.1 Модель пяти сил  конкуренции.

1. Новые участники. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе  и опыте производства уже обосновавшихся  в отрасли фирм помогает удерживать  издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов  и услуг, то есть опора на  торговые марки, подчеркивающие  уникальность товара и признание  его покупателями. Само появление  многочисленных товаров-подделок  подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок;

- потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция  требует крупных первоначальных  инвестиций. Этот барьер в сочетании  с экономией на опыте и масштабе  создает, в частности, серьезные  препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

- издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков,  переобучением персонала, научными  и проектными разработками нового  продукта и т.д.;

- необходимость создания  новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

- политика государства  (правительства), не способствующая  проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть:

- проведение ценовой  конкуренции, которая переключает  внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на  потребителей;

- производство новых,  привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

- улучшение качества  обслуживания при продаже и  распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция  и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерно:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров  снижения издержек, например, стабильно  высокие постоянные затраты;

- высокие выходные  барьеры (когда фирма не может  выйти из отрасли, не понеся  при этом значительных убытков);

- зрелость, насыщенность  рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут:

- повышать цену на  свои товары;

- снижать качество  поставляемых продуктов и услуг.

Сила продавцов определяется:

- наличием крупных  компаний-продавцов;

- отсутствием заменителей  поставляемых товаров;

- ситуацией, когда  отрасль, куда осуществляются  поставки, - один из неглавных  заказчиков;

- решающим значением  поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

- способностью присоединить  фирму-покупателя путем вертикальной  интеграции.

5. Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

- в давлении на цены  в целях их снижения;

- в требованиях более  высокого качества;

- в требованиях лучшего  обслуживания;

- в сталкивании внутриотраслевых  конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит  от:

- сплоченности и концентрированности  группы потребителей;

- степени важности  продукции для потребителей;

- диапазона ее применения;

- степени однородности  продукции;

- уровня информированности  потребителей;

- других факторов.

Существует четыре возможные конкурентные структуры, определяющие собой вид  рынка:

1.Чистая конкуренция.

2.Монополистическая конкуренция.

3.Олигополия.

4.Чистая монополия.

Рынок, на котором преобладает чистая конкуренция – состоит из множества  продавцов и покупателей какого-либо схожего товарного продукта, например, пшеницы, меди, ценных бумаг.

Рынок олигополии (олигополистическая конкуренция) состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга. Товары могут быть схожими (сталь, алюминий), а могут быть и несхожими (автомобили, персональные компьютеры). Небольшое число продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок. Каждый продавец чутко реагирует на стратегию и на действия конкурентов. Если какая-либо сталелитейная компания снизит свои цены на 10%, покупатели быстро переориентируются на этого поставщика. Другим производителям стали придется реагировать либо тоже снижением цен, либо предложением большего числа объема услуг. Олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-либо долговременного результата за счет снижения цен. С другой стороны, если олигополист повысит цены, конкуренты могут не последовать его примеру, и тогда ему придется либо возвращаться к прежним ценам, либо рисковать потерей клиентуры в пользу конкурентов.

Конкурентная стратегия относится к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры. Существует столько вариантов конкурентных стратегий, сколько присутствует конкурентов на рынке.

 

 

 

2. Понятие конкурентных преимуществ

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание  в долгосрочной перспективе. Это  означает, что фирма довольно успешно  справляется со своими задачами, принося  своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Существует множество  направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий. Но наиболее общими являются:

1.Лидерство в цене. Здесь основное внимание при разработке и производстве продукта уделяется издержкам.  Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

-рациональное ведение дел на  основе накопленного опыта;

-оптимизация деятельности фирмы  во времени;

-экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

-оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных  затрат.

Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовать их одновременно

2.Дифференциация. При данной стратегии  фирма старается дать продукту  что-то отличительное, необычное,  что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителей. Для этого необходимо:

-определить факторы,  формирующие представление покупателя  о продукте;

-изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;

-достаточно четко  представить не просто то, кто  является покупателем, а то, кто  принимает решение по вопросам  покупки.

3.Концентрация  внимания на интересы конкретных  потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных потребителей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей, либо же создается специфическая система доступа к продукту. Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. Данные виды стратегий применяются также в маркетинге.

4. Ранний выход  на рынок (стратегия первопроходца).

Таким образом, фирма  должна для себя достаточно четко  определить то, какую стратегию она  собирается реализовывать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Виды  стратегий и способы их реализации.

 

2.1 Конкурентная  стратегия предприятия. Общее понятие.

 

Базовая стратегия  конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Как показывает практика преуспевающие, и перспективные  рынки имеют высокие входные  барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо  также отметить, что для многих небольших предприятий смысл  конкуренции сводится к тому, чтобы  быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где  конкурировать, на каком рынке извлекать  прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику, показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка, часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно  внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения, быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов

 

 

2.2 Типы стратегий развития бизнеса в стратегическом менеджменте.

 

«Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии.

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-какой бизнес прекратить;

-какой бизнес продолжить;

-в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том:

-что организация делает и  чего не делает;

-что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией  деятельности.

Существуют наиболее распространенные стратегии развития бизнеса, которые  обычно называются базисными или  эталонными. Они отражают четыре различных  подхода к росту фирмы и  связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

-рынок;

-отрасль;

-продукт;

-положение фирмы внутри отрасли;

-технология»².

1.Стратегии концентрированного  роста.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

-стратегия усиления позиций  на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

-стратегия развития рынка заключается  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта.

-стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Данная классификация стратегий  описывается и в литературе по маркетингу (Ассэль Г. « Маркетинг: принципы и стратегия»).

2.Стратегии интегрированного роста.

Эти стратегии связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

-стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками. Фирма может  создавать либо дочерние структуры,  осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

-стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции  может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения традиционной дорогостоящей сети распределения.

3.Стратегии диверсифицированного  роста.

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

-стратегия центрированной диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

-стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  роста на существующем рынке  за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

-стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

4.Стратегии сокращения.

Они реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и сбалансированного сокращения производства. Зачастую реализация данных стратегий происходит небезболезненно для фирмы, но при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.