Анализ внутренней среды мебельной студии «Два проекта»

ПЛАН РАБОТЫ

ВВЕДЕНИЕ………...………………………………………..……………………3

1.      Переменные внутренней среды организации…………….………………...5

1.1    Цели …………………………………………………….…………………5

1.2    Структура……………………………………………….…………………7

1.3    Задачи  ………………………………………………….…………………9

1.4    Технология  …………………………………………….…………………10

1.5    Люди………………………………………………………………..…….12

    1.6 Взаимосвязь внутренних переменных  …………….…………………..13

2.      Анализ внутренней среды………………...………….……………………...14

2.1    Анализ использования трудовых ресурсов ………….…………………15

2.2    Анализ производства и реализации продукции   ………………………17

2.3    Анализ маркетинговой деятельности  ………………..…………………20

2.4    Анализ финансовых результатов ………………….….…………………23

2.5    SWOT-анализ …………………………………….………………………25

3. Анализ внутренней среды мебельной студии «Два проекта»……………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………….…………….………………….….……………. ..28

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………..…………….…………………………....30

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………31

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней среды организации, а также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

В первой главе была описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как цели, структура, задачи, технология и люди. Также взаимосвязь этих переменных, которые еще называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Во второй главе был рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Здесь рассмотрены: анализ использования трудовых ресурсов, анализ производства и реализации продукции, анализ маркетинговой деятельности, анализ финансовых результатов. Также рассмотрен SWOT-анализ, который является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

В третьей главе проведен анализ внутренней среды мебельной студии «Два проекта». Здесь рассказывается о основной мисси организации, ее целях и задачах. О структуре фирмы «Два проекта», о людях, которые в этой компании работают. О способах привлечения клиентах. А также о проблемах, с которыми организации приходиться сталкиваться.

Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Данная тема является актуальной. Необходимо  проводить анализ внутренней среды, для того, что бы организация была успешной на рынке. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

1. Переменные внутренней среды организации

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. «Внутренняя среда каждой организации формируется под  воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции и услуг)»[1]

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

1.1. Цели

Любая организация, будь то маленькое предприятие или международная компания, функционирует как система из множества элементов. Как писал Эрнест Бартон в своей статье, «каждое подразделение, словно отдельная часть человеческого тела, выполняет свои особенные и чрезвычайно важные функции. Если бы у этого организма не было определенной цели, которая, как известно, определяет средства, его работа бы моментально расстроилась»[2]. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

«Выделяют три разновидности целей организации. Рассматривая организацию как общественный инструмент, цели характеризуются, как "цели-задания" (планы, поручения). Общие и индивидуальные интересы работников,  реализуемые через организацию, образуют "цели - ориентации". Такие цели соответствуют свойству организации как человеческой общности. Организация как безличная структура порождает "цели-системы", которые обеспечивают равновесие, стабильность, целостность, выживание организации в меняющихся условиях»[3]

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются биз­несом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. «На первый план выходит цель максимизации прибыли, повышение рыночной стоимости предприятий в интересах их владельцев».[4] Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных ус­луг в рамках определенных бюджетных ограничений.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение марке­тинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

«К целям хозяйствования на микроэкономическом уровне относятся:

      разработка базовой производительно-хозяйственной стратегии фирмы;

      разработка и утверждение корпоративной философии, создание имиджа, системы ценностей фирмы;

      разработка инновационной политики как главного фактора развития организации;

      разработка программы экономического роста организации;

      завоевание своей ниши рынка;

      поддержание наивысшего качества продукции;

      сервисное и послепродажное обслуживание;

      минимизация рынка;

      стабилизация, надежность, безопасность;

      должностная подготовка и повышение квалификации персонала;

      создание мотивационного механизма;

      создание благоприятного психологического климата»[5]

1.2 Структура

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. «Под структурой предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов »[6]

Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены «размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализируется на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология производства (массовое или семейное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынки) и т.д.»[7]

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. Характерной особенностью которого является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. «Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне»[8]. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей.

Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

«Организационная структура фирмы и ее управление не является чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями»[9]

1.3 Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. «Текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а планы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования»[10]

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. «В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит»[11].

1.4 Технология

Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. «Технология в современных условиях – важный фактор, оказывающий воздействие на производительность»[12] Потенциальная производительность специализированного разделения труда значительно повысилась благодаря техническим инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.  То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, например, классификация по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

     Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

      Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

      Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1.                  Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

2.                  Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3.                  Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае  может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. «Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям»[13]. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

1.5 Люди

Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. «Важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к фактору издержек производства»[14]. Если руководство – отдельные менеджеры – не признает, что каждый работник представляет собой личность, способность организации достичь намеченных целей будет подставлена под угрозу.  Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

«Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп»[15].

  Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

1.6 Взаимосвязь внутренних переменных

В предыдущем параграфе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Организация «представляет собой  совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе разделения труда, разделение обязанностей и иерархической структуры»[16]. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Рисунок 1.1 представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные)[17]. Изменение одной из этих переменных в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.

2. Анализ внутренней среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. «Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отросли».[18] При этом внутренняя среда изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. «Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация»[19].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок. «Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения»[20].

Маркетинговый срез внутренней среды организации ох­ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможнос­тей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

2.1 Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Доста­точная обеспеченность предприятий нужны­ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производи­тельности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и по­вышения эффективности производства. «Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности».[21] В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевремен­ность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, меха­низмов и как результат - объем производ­ства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.  «Четкое понимание каждым работником поставленной перед ним задачи и порядок ее решения создает здоровую рабочую атмосферу в коллективе»[22].

Основными задачами анализа являются следующие: изучение и оценка обеспеченности пред­приятия и его структурных подразделений.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже пла­нового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квали­фицированных работах. В ст.22 Трудового кодекса РФ работодатель обязан «обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности».

Административно-управленческий персонал необходимо прове­рить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по соб­ственному желанию, сокращению кадров, нарушения трудовой дис­циплины и др.).

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами сле­дует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия: строительством жилья для ра­ботников, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха и т.д.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работ­ников, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и орга­низации производства.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то не­обходимо определить дополнительную потребность в трудовых ре­сурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

2.2 Анализ производства и реализации продукции

Производственный процесс «представляет собой комплекс трудовых и иных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки»[23]. Основной задачей пред­приятий является наиболее полное обеспече­ние спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производ­ства продукции, повышение ее качества непо­средственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показате­лей выпуска продукции. Его ос­новные задачи:

             оценка степени выполнения плана и дина­мики производства и реализации продукции;

             определение влияния факторов на изме­нение величины этих показателей;

             выявление внутрихозяйственных резер­вов увеличения выпуска и реализации про­дукции;

             разработка мероприятий по освоению вы­явленных резервов.

Объем производства промышленной про­дукции может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измери­телях. Обобщающие показатели объема про­изводства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах. Основными показателями объема производства являются товарная и валовая продукция. Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавер­шенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах.