Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при разработке стратегии

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА  И ЭКОНОМИКИ»

КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ

Дисциплина: теория менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при разработке стратегии»

                                                      Студент: Сунцова К.В

                                                      Специальность: Менеджмент организации

                                                      Отделение: очное

                                                      Курс: 2

                                                      Преподаватель:д.э.н, профессор,Бурцева Т.А

г. Киров                                                            

2012г. 

Содержание:

Введение……………………………………………………………………3

Глава 1.   Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при разработке стратегии …………………………………………5

1.1 Понятие и классификация стратегии  организации…………………5

1.2Анализ факторов внешней среды при разработке стратегии организации………………………………………………………………10 

1.3 Анализ внутренних переменных при разработке стратегии организации………………………………………………………………15

Глава 2.   Анализ внутренней и внешней среды на примере  предприятия ОАО «Альянс»...........................................................................................19

2.1 Основные сведения о предприятии ОАО «Альянс» ………………19

2.2 Внутренняя среда предприятия ОАО «Альянс» …………………..20

       2.2.1 Организационная культура…………………………………...22

       2.2.2 Ассортимент товара…………………………………………...24

2.3 Внешняя среда предприятия ОАО «Альянс»………………………30

      2.3.1 Покупатели……………………………………………………..30

      2.3.2 Поставщики…………………………………………………….32

      2.3.3 Конкуренты…………………………………………………….34

2.4 Стратегическое планирование предприятия ОАО «Альянс»……..36

Заключение………………………………………………………………….38

Список используемой литературы………………………………………...40 
Введение

В любое время актуально  умение руководителя организации правильно выбрать стратегии для развития, подвластной ему организации. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Для определения стратегии, необходимо узнать внутреннее состояние организации и внешние факторы влияющие на организацию. Руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов, только тогда ,когда  он знает положение своей компании на рынке, учитывает особенности рынка.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот термин вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия организации — это совокупность принципов, которыми руководствуются организации в процессе  движения от исходного состояния к идеальному проекту, определяемому миссией организации. Текущая стратегия организации составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами организации, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта. Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

Цель данной курсовой работы является анализ процесса разработки стратегии организации, в связи с чем, можно сформулировать следующие задачи:

1. изучить стратегическое управление и планирование в организации;
2. рассмотреть  внутренние переменные организации, непосредственно влияющие на разработку стратегии;
3. рассмотреть факторы внешней среды,  которые необходимо учитывать при разработке стратегии организации .

Объектом исследования является предприятие, вырабатывающее

стратегию своего развития.

Предметом исследования является влияние внутренних переменных организации и факторов внешней среды на выбор стратегии ее развития. 
 
 

Глава 1.   Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при разработке стратегии

1.1Понятие и классификация стратегии организации

«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:  
1.Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 
2.Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.  
3.Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. 

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.  
 
          Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.  
 
            Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам: 
· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); 
· тпринадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); 
· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); [1]

Этих факторов очень  много, простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. 
 
             Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 
 
 
Рисунок 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 
 
            Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия. 
 
            Первый из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок. 
 
          Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.  
 
         Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития. [3] 
 
         Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. 
 
 
Рисунок 2. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу.

 
        Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.  
 
         Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.  
 
         Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.  
 
         Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности. 
 

1.2 Анализ факторов внешней среды при разработке стратегии организации 

          Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.[10]

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:[2] 
-    политические и правовые; 
-    экономические; 
-    социальные и культурные; 
-    технологические.

 
Они представляют части комплексного анализа среды.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Такими факторами могут быть изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, отношения между деловыми кругами и правительством, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, правительственные расходы, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, политические условия в иностранных государствах, размеры государственных бюджетов, отношения правительства с иностранными государствами.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. [6] Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста. 
 
          При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них. 
 
        Ставка процента в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента.  
 
        Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.[19] 
 
           Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.[2]

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации

 Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции, которые формируются основными  факторами как  рождаемость, смертность, коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции, коэффициент средней продолжительности жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду, отношение к отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, требование контроля за загрязнением окружающей среды, экономия энергии, отношение к правительству, проблемы межэтнических отношений, социальная ответственность, социальное благосостояние.

Технологические факторы. Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс  созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность  жизненного цикла продукта, поэтому  организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

             Таким образом, выбор стратегии организации базируется на концепциях стратегической сегментации рынка, определения конкурентного статуса и стратегических позиций организации в выбранных стратегических зонах хозяйствования, на базе оценки, связанной с изменчивостью внешней среды, существующих и требуемых реакций организации и на основе этого определяется строение  организации, которое заключается в изменении структуры, изменении системы управления, изменения в персонале и технологии.[22] Такая тесная взаимозависимость внутренних переменных с факторами внешней среды  и определяет важность их анализа для более тщательного выбора стратегии организации, и ее дальнейшего развития.

1.3 Анализ внутренних переменных при разработке стратегии организации

Внутренняя среда организации  – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

К основным внутренним переменным традиционно  относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.[10]

Цель есть конкретное конечное состояние  или желаемый результат, которого стремится  добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации. 

Зачастую преобладают цели поддержки  существования и развития государства (региона). Организации развиваются  в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты. 
 
            Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.[1]

Следующей не менее важной внутренней переменной являются задачи организации. Представляя собой  предписание работы, которую необходимо выполнить установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории: 
- задачи по работе с людьми; 
- задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.; 
- задачи по работе с информацией. [10]

Еще одной переменной является технология. Технология - это  принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования  разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации – как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т.д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.[14]

Обычно рассматриваются  две классификации технологии: классификация  по Вудворд и классификация по Томпсону. 
 
Классификация по Вудворд: 
- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство; 
- массовое или крупносерийное производство; 
- непрерывное производство. Классификация по Томпсону: 
- многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно; 
- посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж); 
- интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства). 
 
        Томпсон разработал для классификации технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории.[9] 
-  Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. 
- Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.  
-Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Но из всех переменных именно люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации: 
- поведение индивидов; 
- поведение людей в группах; 
- характер поведения руководителя.

                Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, может вызвать как улучшение, так и ухудшение всей работы организации.  Взаимодействие внутренних переменных способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможно существование ни одной организации.

Глава 2.   Анализ внутренней и внешней среды на примере  предприятия

ОАО «Альянс»

2.1 Основные сведения о предприятии ОАО «Альянс»

Анализ внутренней и  внешней сред я проведу на примере  предприятия ОАО «Альянс». Для  начала, я думаю, следует охарактеризовать предприятие, то чем занимается, какую  политику ведет и т.д.

Предприятие является юридическим  лицом, имеет в собственности  имущество и отвечает по своим  обязательствам всем принадлежащим  имуществом, может от своего имени  приобретать и осуществлять имущественные  и личные не имущественные права. Имеет самостоятельный баланс, вправе в уставном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Местонахождение предприятия: Российская Федерация, г Москва, Новоусманский  район, ул. Ленина, д.168.

Предприятие имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке, реквизитами и атрибутикой, также имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, зарегистрированные в уставном порядке товарные знаки и товарные марки, и другие средства индивидуализации.

Предприятие является обществом  с ограниченной ответственностью со своими правами и обязанностями.

Магазин «Альянс» относится  к отдельно стоящему виду магазинов. Он находится в Новоусманском районе, в десяти метрах от дороги.

2.2 Внутренняя среда предприятия ОАО «Альянс»

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации.

Внутреннюю среду магазина «Альянс» может формировать и  изменять менеджер, когда это необходимо. Но для этого он должен уметь выделять и знать внутренние переменные.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организация  представляет собой созданную людьми систему, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Внутреннюю среду предприятия  ОАО «Альянс» можно рассмотреть, выделяя состав ее элементов и  протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды  относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы как данной, так и большинства  организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются  по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят, в конечном счете, результаты работы предприятия. Менеджеры предприятия ОАО «Альянс» уделяют огромное внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

       2.2.1 Организационная культура

Внутренняя среда данного  предприятия пронизывается организационной  культурой, которая является его  характеристикой.

Организационная культура - это совокупность ценностей, традиций, которые разделяются членами  организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей.

На предприятии ОАО  «Альянс» она формируется сознательно  ведущими членами организации.

Здесь, культура выполняет  следующие функции:

1. формирует имидж  предприятия;

2. развивает чувство  сплоченности коллектива;

3. формирует и контролирует  образ предприятия.

Факторы организационной  культуры:

1. Осознание работниками  себя и своего места.

2. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем  месте.

3. Привычки и традиции  в организации питания.