Анатомия человека. 2

 

Введение 

Глава 1. Стратегия и тактика  антикризисного управления фирмой………………………………………25

1.1. Определение и применение на практике «антикризисного управления»..25

2.2. Динамика основных  финансовых показателей развития  фирмы.27

2.3. Выбор стратегии развития  предприятия…………………………………31

Глава 2. Основные направления  в стратегии развития…………………………………………………….…..41

2.1. Подход к стратегии  развития предприятия………………………….…..41

2.2. Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития предприятия…………………………………………………………...42

2.3.Формулирование стратегий  и выбор альтернатив………………………..47

Заключение………………………………………………………………….54

Список используемой литературы…………………………….56

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В жизненном цикле любой  фирмы возможно наступление кризиса. он. Кризисы могут быть различными и могут возникнуть абсолютно на всех этапах развития фирмы. Если работа предприятия и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия.

Понятие стратегия это - ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей. Главным в стратегии антикризисного управления - это четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций, а также представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Целью данной работы является изучить, что же такое стратегия и тактика антикризисного управления.

Для достижения поставленной цели были поставлены задачи:

- дать определение понятия «антикризисное управления»;

- определить, что такое  стратегия и тактика;

- изучить классификацию стратегий.

Актуальность данной темы заключается в том, что в стратегии  антикризисного управления главное  внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Стратегия  и тактика антикризисного управления фирмой

1.1. Определение и применение на практике «антикризисного управления»

Антикризисное управление - это система мер, предотвращающих банкротство или управление в условиях риска. Поэтому антикризисное управление необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Таким образом, антикризисное управление - это:

• анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;
• познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;
• стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;
• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) - оперативный контроллинг;
• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;
• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

 

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от своевременного обнаружения руководством возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному состоянию фирмы. Важно, чтобы аналитические службы фирмы вели постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме, только тогда возможно ранее обнаружение негативных событий. Существуют внешние и внутренние сигналы о возможных изменениях состояния фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Динамика основных финансовых показателей развития предприятия

В развитии любой организации  существует вероятность наступления  кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что  кризисные ситуации могут возникать  на всех стадиях жизненного цикла  предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным  на учете возможности и опасности  кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических  стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:

- анализ внешних факторов  с целью выявления причин кризиса;

- анализ состояния предприятия,  находящегося в кризисной ситуации;

- пересмотр миссии и  системы целей предприятия.

 

Антикризисное управление в  первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления  управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности  денежных средств.

Существуют различные  методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в  плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует  значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем  реализации в плановом периоде и  динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции  при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более  простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании  статистики оплаты отгруженной продукции  в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления  денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании  отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в  виде выручки за реализованную продукцию.

Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср - Апол + Апол.ср,

где Дпл - денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Дср - денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

ОПпл - объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;

ОПср - средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;

Апол - авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;

Апол.ср - средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства  предприятие имеет по расчетам с  разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового  оздоровления является минимизация  текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том  числе и просроченной, могут предусматривать  следующие процедуры:

- отсрочки и рассрочки  платежей;

- зачет взаимных платежных  требований (взаимозачет);

- переоформление задолженности  в виде займа; продажа долговых обязательств;

- перевод краткосрочных  обязательств в долгосрочные;

- погашение задолженности  посредством передачи кредитору  имущества должника;

- списание задолженности;

- погашение задолженности  посредством отчуждения имущества должника.

Регулирование кредитных  отношений. Различается три формы  кредита: денежный, товарный и коммерческий.

Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный  договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка  постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется  возвратить полученную денежную сумму  и уплатить проценты на нее. Кредитный  договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.

Управление дебиторской  задолженностью. Управление дебиторской  задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской  задолженностью предполагает отбор  покупателей, если у кризисного предприятия  есть возможность выбора. Критерии отбора - платежеспособность контрагента  и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом  является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).

Управление дебиторской  задолженностью включает группировку  долгов по «возрасту» и степени уверенности  в их погашении. Балансовая группировка  предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые  будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую  задолженность следует разделить  на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Для управления дебиторской  задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и  сравнивать их с нормативными или  оптимальными для данного предприятия  величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).

Реструктуризация предприятия. Реструктуризация - глубокое преобразование структуры производства и организации  управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.

 

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования - повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение  отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими  предприятиями или даже полная ликвидация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Выбор стратегии развития предприятия

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". [Словарь иностранных слов]. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации[6, с.68].

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

В самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с тем:

· что организация делает и чего не делает;

· более важно и что  менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления Портер, существуют три основные области  выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией производстве продукции

Третья область определения  стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы  и связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и тому подобное. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса[10, с.267].

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может  производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев  говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии  включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор  стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии  находится организация, и какие  стратегии она реализует. Могут  быть использованы различные схемы  уяснения текущей стратегии. А. Томпсон  и А. Стрикленд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение  к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции  представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное  представление о том, что отдельные  части бизнеса очень взаимосвязаны  между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и  гораздо важнее для фирмы, чем  состояние ее отдельных частей. С  помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Разработка динамики изменения  матриц проводится для того, чтобы  уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние  к достижению фирмой стоящих перед  ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в  привлекательных отраслях; порождает  ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное  количество «денежных коров» для  того, чтобы выращивать «звезды» и  финансировать «вопросительные  знаки»; дает ли портфель достаточное  поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции[7, с.236].

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может  прийти к выводу о необходимости  формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Основные направления в стратегии развития

2.1. Подход к стратегии развития предприятия

Опыт профессиональной консультационной работы показывает, что большинство  руководителей отечественных предприятий  концентрируют свои усилия на решении  текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном  горизонте планирования. Вопросы  перспективного развития нередко оказываются <на обочине> хозяйственной деятельности. Сегодня считается достижением, если руководитель предприятия умеет  организовывать и проводить <мозговой штурм> горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить <дерево целей>. В  какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета  компании - от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

 

2.2. Oсновныe методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития предприятия

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии  развития компании можно условно  разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной  привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических  альтернатив; формирование образа  будущего компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

Анализ уровня инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности  конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится  изучению конкурентной борьбы, определению  ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором  которой является профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности  конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль  новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя  со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков  сырья и материалов, угроза со стороны  продуктов-заменителей, макросреда и  государственная политика. Оценка влияния  каждой движущей силы (фактора) на общий  уровень интенсивности конкуренции  в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение  стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся  показатели, характеризующие темпы  роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Анализ конкурентной позиции  компании в отрасли. Инвестиционная привлекательность отрасли - это  первая контрольная точка для  стратега. На следующем этапе оценивается  конкурентная позиция компании в  анализируемой отрасли. Часто для  этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа  является развернутая классификация  факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

- <возможности - сильные  стороны> (определение ориентиров стратегического развития);

- <возможности - слабые  стороны> (определение ориентиров  внутренних преобразований);

- <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- <угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических  преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать  перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных  позиций предприятия и его  развитие. Для оценки конкурентной  позиции компании также используется  методический инструментарий под  названием <бенчмаркинг>. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество продукции;

- цена продукции;

- технология производства;

- себестоимость выпускаемой продукции;

- рентабельность выпускаемой  продукции;

- уровень производительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбыта продукции;

- близость к источникам  сырья;

- качество менеджерской  команды;

- новые продукты;

- соотношение внутренних  и мировых цен;

- репутация фирмы.

Финансовая оценка стратегических альтернатив. Важным этапом комплекса  работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще <на берегу>, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной  компьютерной модели, построенной с  учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет  проводить многовариантные расчеты  различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных  проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние  различных параметров внешней и  внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Формирование образа будущего компании разработки стратегических целей  и задач. Стержнем системы стратегического  планирования является комплекс работ  по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы  формализованных процедур. Эти процедуры  направлены на построение как образа будущего компании (<как хочется>), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ  будущего должен быть реалистичным.