Антикризисное управление. 10

Содержание 

Введение …………………………………………………………………………2

1. Теоретически-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации
1. Понятие кризиса……………………………………………………4
2. Причины возникновения кризисов в организации……………….6
3. Сущность антикризисного управления…………………………..10
4. Технология антикризисного управления………………………...14

      2. Диагностика и оценка  кризисного состояния предприятия

2.1. Диагностика кризисного  финансового состояния предприятия. Оценка масштабов……………………………………………………….23 

2.2. Общая характеристика ООО « ПК «Доча»………………………..25

2.3. Характеристика внешней  среды предприятия…………………...27

2.4. Анализ миссии организации……………………………………….32

2.5. Анализ системы целей деятельности организации………………34

2.6. Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации……………………………………..35

2.7. Анализ стратегии…………………………………………………...38

2.8. Анализ организационной  структуры……………………………..39

2.9. Оценка системы и  процедур контроля на предприятии…………41

2.10. Анализ руководства  на предприятии……………………………43

       3. Предложения по построению и функционированию эффективной   

          системы диагностики и управления кризисами на изучаемом  

          предприятии

1. Принятие управленческого решения……………………………..46
2. Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию………………………………………………..47
3. Рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием…………………………………………49

Заключение……………………………………………………………………….51

Список использованных источников…………………………………………...54

Введение 

Современный менеджмент рассматривает  антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен метод SWOT - анализа, а в последнее  время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально  точно реагировать на малейшие изменения  в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет  оценить вероятность наступления  неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски  возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому  большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к  нему и преодолевать его последствия.

Чаще всего, как отмечается в литературе, когда сама компания справиться с кризисом уже не в  состоянии, требуется серьезное  внешнее воздействие - приглашение  нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления и т.д.. Кризисные ситуации, возникшие в отсутствии соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономики организации и неспособности продолжения процесса его функционирования, что квалифицируется как банкротство организации.

В рыночных условиях залогом  выживаемости и основой стабильного  положения предприятия служит его  финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования  обеспечить бесперебойный процесс  производства и реализации продукции, а также его расширения и обновления.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента  являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация  потерь от снижения рыночной стоимости  организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие  перед финансовыми менеджерами  организации.

Цель достигается постановкой  следующих задач:

1. Определить понятие кризиса

2. Рассмотреть направления антикризисного управления предприятием

3. Раскрыть типологию кризисов

4. Определить проблемы антикризисного управления на примере ООО «ПК «Доча».

5. Определить направления управления кризисами на изучаемом предприятии

Объект исследования - ООО  «ПК «Доча», г. Красноярск

Предмет исследования - финансовое состояние предприятия

Метод исследования - анализ

При написании работы использовались учебные пособия по антикризисному управлению, финансовому менеджменту, внутренняя документация ООО «ПК «Доча».

1. Теоретически-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации

1.1 Понятие кризиса

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу, кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия (организации).

В случае несостоятельности  предприятия (организации) и переживания  им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как  правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого  ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать  организации могут только за счет знаний, умений и навыков сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных  коммуникаций, хорошего отношения к  нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса  вопрос управления персоналом предприятия  должен переместиться в приоритетах  на одно из первых мест и стать одной  из первоочередных задач.

Любая организация развивается  по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают  наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы  роста организации по-другому  можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования  можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход  от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для  того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать  особенности каждого этапа в  этой цепочке.

Существует несколько  классификаций этапов жизненного цикла  организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины  системных кризисов предложил Исаак  Адизес. Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека.

Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом, кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами  и т.д.

Таким образом, современные  организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней  среды, представляют нам также примеры  постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов  централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации  ясно одно - все переходы с одной  стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут  фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для персонала компании.

Новые задачи на новом этапе  требуют новых знаний умений и  навыков, поэтому нет ничего удивительного  в том, что в процессе таких  кризисов меняется состав персонала  предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых  условиях, а кто-то не хочет, да и  не может научиться чему-либо еще.

1.2. Причины возникновения кризисов в организации

Возникновение кризисных  ситуаций на предприятии или в  организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые  в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены  на экономические, технические, социальные, политические, природные и др. При  этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию  или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Техническая катастрофа или  хроническая неплатежеспособность, приводящая к банкротству, происки  конкурентов или конфликт в собственном  трудовом коллективе, потребительский  бойкот или некомпетентность руководства  компании - вот далеко не полный перечень причин возникновения относительно прогнозируемых кризисов на предприятии или в организации. Главными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.

Последствия кризиса также  могут быть достаточно разнообразными:

- необходимость уплаты штрафных санкций;

- смена руководства компании или собственника;

- массовые увольнения работающих;

- отзыв продукции с рынка;

- остановка производства;

- ликвидация (закрытие) предприятия;

- поглощение предприятия фирмой - конкурентом и др.

Главная причина большинства  кризисов - нарушение безопасных условий  функционирования предприятий и  организаций. В настоящее время  явно прослеживается тенденция к  осложнению криминогенной обстановки вокруг различных компаний. Правоохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч  преступлений, совершенных в сфере экономики и влияющих на безопасность функционирования предприятий и организаций.

Причины такой ситуации достаточно многообразны:

- использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции;

- отсутствие некоторых важных законов и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развития экономики и предпринимательства;

- социально - экономическая нестабильность в обществе;

- низкий жизненный уровень основной массы населения, увеличение безработицы и, как следствие, снижение гражданской ответственности членов общества за свои противозаконные действия;

- высокий уровень преступности в стране и укрепление межрегиональных связей организованных преступных групп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенности и финансовых возможностей.

Успешная работа любого предприятия  и необходимость предотвращения кризисных ситуаций предполагает создание надежной и эффективной системы  защиты всех факторов и условий его  деятельности. Наиболее важными объектами  защиты являются:

- личная безопасность персонала, работающего на данном предприятии;

- собственность предприятия в ее различных видах (недвижимость, оборудование, материальные, финансовые и информационные ресурсы, объекты интеллектуальной собственности и др.);

- права предприятия как самостоятельного субъекта рыночных отношений, в т.ч. права его структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Обеспечение безопасности предприятия  и предотвращение кризисных ситуаций предполагают прежде всего квалифицированную оценку уровня различных видов риска в деятельности фирмы - геополитического, отраслевого, производственного коммерческого, финансового, валютного, кредитного, транспортного, инвестиционного и др. Реальный уровень безопасности предприятия или организации в значительной степени определяется умением их руководителей и специалистов эффективно использовать различные способы минимизации риска. Нарушение экономической безопасности предприятия и возникновение кризисной ситуации нередко являются следствием применения к нему другими хозяйствующими субъектами различных форм недобросовестной конкуренции.

Специалистам внутрифирменных  служб по связям с общественностью  необходимо учитывать в своей  деятельности недоброжелательное, а  иногда и враждебное отношение фирм - конкурентов к своей компании. Организация информационных взаимосвязей с данной категорией общественности должна предусматривать необходимый  уровень безопасности собственного предприятия.

Наиболее характерные  формы проявления недобросовестной конкуренции определены законодательно:

- распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

- введение потребителя в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара;

- некорректное сравнение хозяйствующим субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых или реализуемых им товаров с товарами других хозяйствующих субъектов;

- самовольное использование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копирование формы, упаковки, внешнего оформления товара другого хозяйствующего субъекта;

- получение, использование, разглашение научно - технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия владельца.

Внутрифирменные службы по связям с общественностью вместе с другими подразделениями компании должны участвовать в предотвращении и ликвидации последствий кризиса. В зависимости от его причины, масштабов и величины прогнозируемого  ущерба должен разрабатываться и  реализовываться конкретный план информационного обеспечения и взаимодействия с различными группами общественности.

1.3. Сущность антикризисного управления

В рамках системы антикризисного управления отработана подсистема антикризисного финансового управления организацией, включающая финансовые методы предварительной  диагностики и меры защиты организации  от банкротства.

Антикризисное финансовое управление - это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности  организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса.

Основная цель антикризисного финансового управления состоит  в разработке и реализации мер, направленных на недопущение и (или) быстрое возобновление  платежеспособности и восстановление финансовой устойчивости, обеспечивающее выход из кризисного финансового  состояния организации. Исходя из этой цели, в рамках общей финансовой стратегии организации формируется политика антикризисного финансового управления. Она включает методы и модели прогнозирования вероятности наступления банкротства и механизмы финансового оздоровления хозяйствующего субъекта, которые могут обеспечить выход его из кризиса.

Реализация политики антикризисного финансового управления предполагает:

- проведение постоянного мониторинга финансового состояния организации. Его цель состоит в раннем обнаружении симптомов кризиса;

- определение масштабов кризисного состояния организации;

- исследование основных факторов, вызвавших развитие кризиса, в результате чего выявляется степень их влияния на формы и масштаб кризиса финансового состояния и делается прогноз развития негативных тенденций;

- определение путей выхода из кризиса, адекватных его масштабу и способствующих восстановлению платежеспособности, финансовой устойчивости организации;

- выбор и использование эффективных внутренних механизмов финансовой стабилизации;

- поиск и привлечение внешних финансовых источников для ускорения выхода из кризиса;

- контроль за проведением антикризисных мероприятий.

Антикризисная финансовая политика осуществляется последовательно, проходя  следующие этапы:

- мониторинг финансового состояния организации;

- оценка вероятности наступления банкротства;

- профилактика кризиса (банкротства);

- управление кризисами;

- контроль за реализацией антикризисной финансовой политики.

Мониторинг финансового  состояния организации позволяет  диагностировать угрозу его финансовой несостоятельности уже на ранних стадиях появления кризисных  явлений. Главный акцент при этом делается на ранней диагностике и  профилактике кризиса в условиях проведения постоянного мониторинга  финансового состояния организации. Однако на практике далеко не все организации  осуществляют мониторинг в постоянном режиме, поскольку он требует дополнительных затрат, а их руководители считают, что он не показывает реальной картины  из-за отсутствия полной оперативной  информации, необходимой для анализа.

Получившие в настоящее  время широкое распространение  стандартные программные продукты позволяют провести финансовый анализ основных форм отчетности. Вместе с  тем для диагностики ранних симптомов  кризиса их необходимо корректировать и создавать свои программы, учитывающие  специфику конкретной организации.

Для осуществления мониторинга  финансовая служба должна разработать  аналитическую модель ранней диагностики  и профилактики ухудшения финансового  состояния организации, учитывая следующие  обстоятельства:

- качество отчетности организации (оценку могут дать либо аудиторская фирма, либо финансовые аналитики организации);

- наиболее точную информацию для ранней диагностики можно получить из формы № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Основные экономические  и финансовые показатели, по которым  должен осуществляться мониторинг, представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Основные экономические  и финансовые показатели мониторинга 

Полученные показатели позволят определить степень их отклонения от нормативных и выявить основные факторы, влияющие на кризисное развитие событий.

Восстановление финансовой устойчивости - следующий шаг профилактики кризиса. Он осуществляется по принципу «сжатие организации». Результатом  является рост положительного денежного  потока и прирост собственных  финансовых ресурсов, достигнутый на фоне сокращения потребления финансовых ресурсов. Заключительный шаг в профилактике кризиса - обеспечение финансовой стабильности на перспективу, что достигается  управленческими решениями, направленными  на ускорение оборачиваемости оборотных  активов, увеличение выпуска рентабельной продукции, сокращение дебиторской  задолженности и т.д.

В отдельных случаях профилактика банкротства не достигает желаемых результатов вследствие того, что  сам кризис, его вызывающий, несет  в себе признаки неуправляемости. Теория и практика финансового менеджмента  предлагают систему мер, направленных на управление кризисом, которая основана на следующих принципах:

- постоянной готовности финансовых менеджеров к проявлению симптомов неуправляемого кризиса;

- дифференциации симптомов неуправляемого кризиса по степени их опасности для жизнеспособности организации;

- своевременности и адекватности реагирования на угрозу финансовому равновесию организации;

- полной мобилизации внутренних финансовых резервов;

- использования различных форм реструктуризации и санации для скорейшего выхода организации из кризиса.

Контроль за реализацией антикризисной финансовой политики должен осуществляться со стороны руководства и собственников организации на всех этапах ее проведения. Он проводится в рамках текущего и оперативного управления посредством разработки бюджетов организации с использованием системы сбалансированных показателей (ССП). Результаты проведения контроля по отклонениям в процессе исполнения бюджетов позволяют выявлять:

- величину отклонений;

- участки, на которых они допущены;

- причины их возникновения;

- лиц, ответственных за нарушения плановых показателей.

Система сбалансированных показателей  дает возможность оценить качество допущенных отклонений и разработать  систему мер по их устранению.

1.4. Технология антикризисного управления

Финансовое оздоровление организации является частью политики антикризисного финансового управления. Под финансовым оздоровлением в  узком смысле следует понимать снижение и ликвидацию финансовых потерь собственников  организации, в широком - увеличение их благосостояния. Пути финансового  оздоровления сформулированы в политике антикризисного финансового управления и включают в себя разработку концепции, стратегии и тактики.

В концепции финансового  оздоровления формулируется бизнес-идея, которая может стать основой  улучшения деятельности кризисной  организации. В этом качестве может  выступать диверсификация деятельности организации, проникновение на новые  рынки сбыта и др.

Определение роли и задач  антикризисного управления позволяет  выделить основные его функции. Это - диагностическая, превентивная (предупреждающая), корректирующая и ликвидационная функции.

Диагностическая функция  антикризисного управления проявляется  в мониторинге (непрерывном наблюдении) деятельности компании и отслеживании основных тенденций. Главное - еще на ранней стадии можно установить начало кризисной ситуации и адекватно  отреагировать на негативные тенденции  в условиях, когда компания еще  полностью находится под контролем  собственников и управляется  привлеченными менеджерами.

Превентивная (предупреждающая) функция антикризисного управления связана с возможностью использования  большей свободы маневра и  более широкого выбора антикризисных  процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования. При  увеличении степени близости компании к кризисному состоянию, выраженной в появлении тенденции спада, руководство должно приступить к  разработке мер, которые должны предупредить и ослабить негативные явления на ранней стадии их возникновения.

Корректирующая функция  антикризисного управления, или, иными  словами, функция выхода из кризиса, проявляется в разработке типовых  схем принятия решений и антикризисных  технологий.

Система антикризисного управления базируется на следующих основных принципах:

- Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

- Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

- Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

- Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Стратегия финансового оздоровления направлена на выработку и реализацию долгосрочных направлений по стабилизации и развитию организации.

Тактика финансового оздоровления включает систему срочных мер, позволяющих  оперативно диагностировать зоны «кризисного  поля» и предотвратить развитие и углубление кризисной ситуации. В процессе финансового оздоровления организации основное значение приобретает  выявление и использование внутренних резервов для обеспечения ее финансовой стабилизации и снижения зависимости  от заемного капитала. Она осуществляется в следующей последовательности:

- восстановление платежеспособности организации путем погашения наиболее срочных обязательств;