Антикризисное управление. 56

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ...……………………………………………………………………...2

1. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ В ПРОЦЕССАХ УПРАВЛЕНИЯ….............4
1. Теоретические основы в диагностике……………….…..……..……........4
2. Диагностика кризисов в процессах управления………………………….8
3. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций…............12
4. Этапы диагностики кризиса……………………………………….……..14
5. Методы диагностики кризиса……………………………………………16
2. ОСОБЕННОСТИ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА НА ОАО «ЧМЗ»………..18
1. Общая характеристика предприятия…………………………….............18
2. Диагностика антикризисного регулирования………………….………..19
3. Кризис на ОАО «ЧМЗ» ……………………………………………..........24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….………26

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…….…………………………………………............28

ВВЕДЕНИЕ

Кризисная ситуация – переломный момент в функционировании любой системы, в процессе которого она подвергается воздействию извне и изнутри, что требует качественно нового реагирования со стороны этой системы. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, что проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций.

В экономическом механизме кризис на предприятии может иметь локальное проявление, например, задержка поставок комплектующих деталей, срывы планового графика выпуска продукции, отключение электроснабжения и так далее. Гораздо более опасна для предприятия его общая кризисная ситуация, последствия которой могут быть трудно предсказуемы. Основной особенностью кризисной ситуации является то, что она содержит в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы.

Целью курсовой работы является диагностика кризисного состояния предприятия ОАО «ЧМЗ».

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

- изучение теоретических аспектов диагностики кризисов в процессах управления;

- рассмотреть особенности диагностики кризиса на ОАО «ЧМЗ», проведение антикризисных мер.

Предметом исследования является диагностика кризисной ситуации на предприятии, а объектом исследования является процесс управления на ОАО «ЧМЗ».

Принято считать, что большинство внешних факторов зачастую носят объективный характер, не зависят от исследуемой организации, а внутренние факторы, как правило, подвергаются управлению. Однако негативное воздействие некоторых внешних факторов можно если не полностью устранить, то, по крайней мере, уменьшить. Часть внутренних переменных, в свою очередь, могут не полностью контролироваться руководством. Внутренние факторы, которые порождают неожиданные ситуации, с первого взгляда не столь заметны, но их также не следует игнорировать, как и внешние. 

Каждый из факторов характеризует ту или иную сторону деятельности предприятия. В процессе развития кризиса они могут дополнять друг друга, усиливая негативный эффект. В этом случае при комплексном генерировании факторов появляется несостоятельность предприятия глобального характера. Независимо от своего существенного содержания, любой из факторов оказывает то или иное влияние на финансовое состояние рассматриваемого бизнеса. Как и финансовые показатели, они подлежат детальному изучению. Выявление внутренних причин несостоятельности служит предметом анализом жизнеспособности предприятия. Понимание того, как эти идентифицируемые факторы влияют на предприятие, является первым шагом на пути преодоления банкротства.

1 ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ В ПРОЦЕССАХ УПРАВЛЕНИЯ

1. Теоретические основы в диагностике

В экономической науке различают значительное количество видов кризисов, связанных как с цикличностью развития, так и с просчетами в деятельности конкретных субъектов. Кризис – это ситуация, создающая угрозу или препятствие дальнейшего осуществления субъектом своей деятельности. Результаты кризиса могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные результаты кризиса на предприятии − это прекращение (стагнация) деятельности, увольнение сотрудников и т.п. Положительные результаты: реорганизация деятельности, освоение новых технологий, выход на новые рынки, и, как следствие, увеличение оборота, прибыли и пр. На основании этого представляется необходимым различать «кризисы развития» и «кризисы ошибок».

Первые относятся к ситуациям, когда предприятие по мере своего развития достигает точки бифуркации, после которой оно может совершить эволюционный скачок и выйти на новый уровень деятельности. В таком кризисе результат во многом зависит от персональных предпочтений руководства и владельцев предприятия (предполагается, что предприятие работает нормально, вся необходимая информация поступает к менеджменту вовремя). Соответственно, кризисы первого типа нельзя предотвратить, можно только способствовать их более легкому прохождению, в то время как кризисы второго типа предупреждать можно и нужно, и содействовать этому должны как сами предприятия, так и государство, регулирующим инструментом которого является институт антикризисного управления. Финансово − экономические кризисы оказывают, как правило, негативное воздействие на потенциал промышленных предприятий: сокращаются (или вообще прекращаются) инвестиции в процессные и продуктовые инновации, стареет и изнашивается основной капитал, истощаются научно-технические заделы, уходят наиболее квалифицированные и молодые работники и т.д.

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной, является неотъемлемой характеристикой рыночной экономики. Исходя из этого, любое управление можно рассматривать как антикризисное, а содержание и методы традиционного и антикризисного управления в этом случае не сильно отличаются.  
       В отечественной практике возникновение понятия антикризисного управления, так или иначе, совпало с введением в России института банкротства.  
       Следует рассматривать антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры (в том числе и банкротство следует рассматривать как некоторую оздоровительную процедуру спасения предприятия от экономического краха), особый маркетинговый план и т.д. Кроме того, главным в антикризисном управлении является обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный характер. И даже ликвидацию хозяйствующего субъекта с точки зрения антикризисного управления следует рассматривать как вынужденную меру, направленную на позитивную корректировку сложившейся ситуации, связанную с неправильностью главных предпосылок, лежащих в основе ликвидируемого бизнеса.¹ 
       Другими словами, антикризисное управление – это деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие определяют антикризисный менеджмент как процесс создание инструментов, «которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития». Речи о банкротстве при таком подходе нет, поскольку он предполагает, что в компании должен быть налажен управляемый механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер 
       Таким образом, антикризисное управление может и должно обрести свою нишу в российской управленческой теории и практике, а для этого необходимо корректно определить его отличие от традиционного управления. 
        Путь к этому лежит через уточнение понятия «кризис предприятия», для чего, в первую очередь, необходимо дифференцировать его фазы: 
       1. Снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии развития бизнеса, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности и т.д.). 
        2. Убыточная деятельность всего предприятия или отдельных видов. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковых нет, то наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, через реструктуризацию предприятия. 
        3. Истощение или отсутствие резервных фондов. В этой фазе кризиса предприятие направляет часть оборотных средств на погашение убытков и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Здесь требуются оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

4. Неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и платить по обязательствам. Возникает угроза остановки производства, и как следствие возникает высокая вероятность банкротства предприятия. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.² 
          Для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Основным моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления, а конечной целью − привести бизнес в устойчивое состояние, при котором извлекается интересуемый экономический или иной эффект. Антикризисное управление − это управление, способное прогнозировать и смягчать кризисы, а также обеспечить функционирование предприятия в режиме выживания в период кризиса и вывести его из кризисного состояния с минимальными потерями. 
   Антикризисное управление должно базироваться как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и специфических особенностях, связанных с антикризисными процедурами, к которым можно отнести, во-первых, разработку и внедрение системы контроля и обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Во-вторых, необходимо учитывать временные характеристики и оптимизацию деятельности, говоря точнее, антикризисное управление не может быть успешным, если оно не своевременно, не предусматривает оптимизацию деятельности предприятия. ³

2. Диагностика кризисов в процессах управления

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация  начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат − снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.⁴

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться следующие факты: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д.

Диагностика кризисов в организации − это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. Управление рисками необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Диагностированию предшествует формулировка проблемы, которую фиксирует функция контроля. После этого начинается анализ проблемы, цель которого – установить диагноз, т. е. выявить реальные расхождения (снижение, повышение, деформации) между оптимальным и фактическим состоянием параметров жизненно значимых в конкретной ситуации. После постановки диагноза принимается управленческое решение относительно устранения проблемы, следствием чего является предотвращение кризиса в организации.⁵

Рисунок 1 - Исследовательский процесс диагностирования

3. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций

Государственное регулирование кризисных ситуаций осуществляется в виде:

• нормативно-законодательной деятельности. Основополагающим документом является Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) Его нормы в соответствии с п. 1 ст. 76 Конституции Российской Федерации имеют "прямое действие на всей территории Российской Федерации".

Основным документом в этой связи является также Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" (далее Закон о банкротстве).

• финансового регулирования: это управление совокупностью денежных средств, находящихся в распоряжении предприятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования. В стране финансовые ресурсы аккумулируются бюджетной системой, которая обеспечивает их перераспределение в соответствии с принятыми критериями и условиями Бюджетная политика определяется радом специфических факторов, и прежде всего экономическим и финансовым кризисом;
• производства: государственное регулирование в этой области сводится к активной промышленной политике, основу которой составляют следующие принципы:

а) обеспечение учета интересов всех участников ее осуществления;

б) социально-экономическая направленность;

в) сочетание мер государственного регулирования и рыночных механизмов;

г) адресный характер мероприятий,

д) система договорных отношений и конкурсная основа для ее участников;

е) широкое использование аренды, лизинга и инвестиционных конкурсов продажи государственной собственности;

ж) развитие и содействие всеобщей мотивации спроса на рынках труда, капитала, товаров и услуг, технологии и других.

• перераспределения дохода; в целях осуществления стратегии социальной политики государство должно регулировать систему рыночных отношений, что позволит решать проблемы, связанные с несостоятельностью рынка и организовать процесс перераспределения доходов. Как следует из изложенного, государственное регулирование призвано стимулировать позитивные социально-экономические процессы, ограничивать и парализовывать возможные антисоциальные последствия действий стихийно-рыночных сил, страховать общество от них.⁶

4. Этапы диагностики кризиса

Первый этап. Установление объекта анализа. Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это скорее всего свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы.

   Второй этап. Определение системы параметров. Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса. 
        Третий этап. Определение ответственных лиц. Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса. Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю. 
       Четвертый этап. Исследование среды бизнеса. Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат. Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро– и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д. 
       Пятый этап. Обоснование выводов. На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме. 
      Шестой этап. Разработка плана и выбор стратегии.⁷

5. Методы диагностики кризисов

Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

Аналитические методы основаны на различных операциях со статистическими данными и используют методы комплексного экономического анализа, методы бальной оценки, методы сравнения в динамике, корреляционный анализ и т.д. и осуществляется без непосредственного контакта с исследуемым объектом.

Экспертные методы основаны на обобщении оценок и информации, данной экспертами.

Линейное программирование – математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить цель – параметр, который будет подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время). Данный метод позволяет оптимизировать те или иные процессы, увеличить объём прибыли, эффективно использовать ресурсы и время.

Динамическое программирование – вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с n переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит 3 этапа:

• построение математической модели;
• решение управленческой задачи;
• анализ и обобщение полученных результатов.

Основная информация, необходимая для получения заключения об объекте, берется из официальных источников, предоставляемых органами гос.статистики. Вся полученная информация об интересующем нас объекте обрабатывается и анализируется.

Результаты диагностики излагаются в следующей последовательности:

1. Определение общей тенденции экономического (социального, политического) развития объекта.
2. Деление процесса развития объекта на стадии и определение, на какой стадии он находится.
3. Предоставление прогноза развития объекта.⁸

2. ОСОБЕННОСТИ ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЧМЗ»

1. Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Чепецкий механический завод» входит в структуру топливной компании «ТВЭЛ» Госкорпорации «Росатом». ОАО ЧМЗ является единственным в России и одним из крупнейших в мире производителей изделий из циркониевых сплавов. Завод занимает лидирующие позиции среди мировых производителей изделий из природного и обедненного урана, металлического кальция и является одним из ключевых в технологической цепочке изготовления топлива, конструкционных материалов и изделий для атомной энергетики. Деятельность предприятия базируется на ряде специализированных производств, оснащенных современным химическим, электрохимическим, металлургическим и прокатным оборудованием, средствами контроля и испытаний, которые обеспечивают высокие технические характеристики производимой продукции, соответствующие мировому уровню качества.

Чепецкий механический завод − одно из крупнейших предприятий уральского региона, производитель продукции мирового уровня. Слагаемые успешной работы – грамотное управление, экономическая и кадровая политика, использование современных информационных технологий. Это позволяет ЧМЗ поддерживать и развивать сотрудничество со многими крупными предприятиями атомной, химической, металлургической и машиностроительной промышленности в России и за рубежом.

Продукция

• Трубы бесшовные холоднокатаные канальные
• Проволока холоднотянутая из сплавов циркония
• Бесшовные и сварные трубы из титана и титановых сплавов для конденсаторов и теплообменников
• Бесшовные трубы из титана и титановых сплавов
• Заготовки трубные из титановых сплавов
• Кальций дистиллированный в виде кусков, стружки, крупки и гранул
• Кальций дистиллированный в виде слитков дендридной структуры
• Листы холоднокатаные из сплавов циркония
• Оксиды урана
• Переходные сварные соединения цирконий-сталь
• Порошки на основе диоксида циркония
• Проволока сварочная из титана и титановых сплавов
• Сверхпроводящие материалы
• Слитки из титановых сплавов
• Сувениры из циркония
• Трубы из титановых сплавов
• Трубы из титановых сплавов повышенного качества
• Циркониевые слитки ⁹