Антикризисное управление. 41

Содержание

Введение ……………………………………………………………………….3

1 Теоретическая часть антикризисного управления………………………...5

1.1Сущность антикризисного управления персоналом …………………….5

1.2Принципы и методы антикризисного управления персоналом ………...7

1.3 Система антикризисного управления персоналом предприятия……….12

2   Антикризисное управление персоналом организации…………………..16

2.1 Признаки и особенности   антикризисного управления персоналом  ….16

2.2 Антикризисная политика в управлении персоналом…………………22

2.3  Конфликты в развитии организации…………………………………….26

Заключение …………………………………………………………………..29

Список использованной литературы………………………………………30                 

Введение

Термин «антикризисное управление»  возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Антикризисное управление как комплекс мер, охватывает все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, производство.

Кризисные периоды проходят все компании, как российские, так  и зарубежные. Но если у западного  бизнеса накоплен богатый опыт преодоления  проблем, связанных с кризисом, то у нас такого опыта практически  нет.

Правда, в российских компаниях  организуются меры по антикризисному управлению, но только по линии финансового  менеджмента. Однако, известно, что  социальные и психологические проблемы влияют на появление в компании кризисных  симптомов не меньше, чем экономические  и организационные проблемы, а, в  некоторых случаях, и больше.

Рассмотрим данную актуальную на сегодняшний день тему в данной работе.

Сегодня можно говорить о  том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими  нормальному рынку чертами и  явлениями. И хотя пройдет немало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованный рынок, по всему видно, что движение в этом направлении есть. Кризис 1998 года представил хорошие возможности для развития отечественной промышленности, стабилизация политической и экономической ситуации способствовала "потеплению" инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов, всерьез пошли разговоры на тему вступления России в ВТО¹.

Эти процессы объективно привели  к значительному обострению конкуренции. Предприятиям гораздо сложнее стало  зарабатывать деньги и завоевывать  свое "место под солнцем". Все  большее значение начали приобретать  качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала.

Таким образом, настоящая  курсовая работа посвящена проблеме антикризисного управления персоналом. В связи с процессами ,описанными выше, данная работа на сегодняшний  день является актуальной .

Для всех организаций, больших  и малых, производственных и действующих  в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных  людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления  персоналом организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих  задач:

- рассмотреть основные  понятия антикризисного управления;

-рассмотреть принципы  и методы управления персоналом, а так же систему антикризисного  управления персоналом предприятии.

Очередность поставленных задач будет полностью соответствовать структуре работе . Реализация поставленных задач по возможности будет достигнута в результате изучения источников, указанных в списке использованной литературы .

1 Теоретическая  часть антикризисного управления

1.1Сущность антикризисного  управления персоналом

  Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.   
Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.   
          Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.   
         Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.   
          Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.   
         Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.   
В экономическом антикризисном управлении возникает необходимость поиска — типов диверсификации производства, конверсии.   
        Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно разделить на четыре группы.   
        Первая группа — проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.   
       Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.   
        Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.   
         Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.   
         Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.   
         Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками ². 

1.2 Принципы  и методы антикризисного управления  персоналом

Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с  производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.

Соответствие стратегии  управления персоналом глобальной стратегии  развития предприятия — важнейший  аспект менеджмента персонала в  рамках антикризисного управления предприятием.⁶ Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения.

К группе общих принципов  антикризисного управления можно отнести  следующие принципы:

1. Принцип системности. Управление  персоналом предполагает, что линейные  руководители, специалисты, работники  кадровых служб рассматривают  человеческий ресурс организации  как целостную, взаимосвязанную  динамическую систему, охватывающую  все категории работников и  тесно связанную с внешней  средой организации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный  подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

2. Принцип равных возможностей  отражает объективные тенденции,  происходящие в социально-политической  и экономической жизни российского  общества.

3. Принцип уважения человека  и его достоинства. Этот принцип  является основой завоевания  доверия людей, столь необходимого  для достижения организацией  успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков:  умение найти себя в новой  обстановке; поощрение достижений  сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого  роста, обеспечение таких условий,  когда голос каждого будет  услышан; защиту прав, достоинства,  гарантии личной безопасности. Это  — образ мышления руководства,  при котором потребности и  интересы сотрудников стоят на  первом месте среди приоритетов  организации.

4. Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный  профессиональный, самоуправляющийся  коллектив, в полной мере разделяющий  основные цели и ценности организации,  выступающий как единое целое.  Все члены команды имеют равные  условия, несут коллективную ответственность  за результаты деятельности команды,  планируют деятельность с учетом  плана работы каждого члена  команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

5. Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих  организаций наблюдается тенденция  передачи прав и ответственности  на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили  возможность осуществлять свои  функции при отсутствии жесткого  контроля сверху. Однако для обеспечения  в таких условиях адекватной  информационной поддержки и координации  работ требуется сеть горизонтальных  связей, характеризующихся высокой  степенью сложности. Обычная вертикально  ориентированная структура с  сильными элементами бюрократизма  плохо справляется с этой задачей.

6. Принцип правовой и социальной  защищенности. Этот принцип предполагает  строгое соблюдение и исполнение  Конституции РФ, законов и основанных  на них других правовых актов.  Он также предусматривает знание  менеджерами, предпринимателями,  работниками кадровых служб норм  административного, гражданского, трудового,  хозяйственного, уголовного и других  отраслей права. Ненадлежащая  правовая подготовка руководителей  может отрицательно сказаться  на обеспечении защиты прав  сотрудников, привести к конфликтам  с ними в процессе операций  по найму и увольнению и  в других ситуациях.

Рассмотрим частные  принципы, которые могут применяться  преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы:

1. Принцип учета долгосрочной  перспективы организации. Реализация  требований этого принципа предполагает  осуществление стратегического  прогнозирования и планирования  развития организации. Стратегический  прогноз должен дать ответы  на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на  каких этапах и при каких  обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут  сокращены, будут ли созданы  новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в  сокращении персонала, в его  переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые  кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование  и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему  прогнозирования и планирования развития организации.

2. Принцип интеграции и сплоченности  коллектива. Реализация этого принципа  возможна при воспитании коллектива  в духе корпоративной, солидарной  ответственности и понимания  того факта, что личная судьба  каждого зависит от выживания  организации, от правильно выбранной  стратегии развития. При ее реорганизации  не следует увлекаться механическим  сокращением рабочих мест, свертывать  программы по обучению персонала  и повышению квалификации. Такого  рода меры могут вызвать у  работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное,  чтобы сотрудники стремились  к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации  предприятия для производства  новых видов продукции. Важно  поддерживать доверительные отношения  сотрудников с руководителями  разных уровней и уважительное  отношение работников друг к  другу, обеспечивать справедливую  оплату труда.

3. Принцип участия сотрудников  в принятии решений. В преуспевающих  международных компаниях многие  важные решения принимаются на  особых заседаниях, открытых для  широкого круга работников. Обычно  все, кто имеет отношение к  выполнению принятых решений  (а не только управляющие) бывают  на заседаниях. Они участвуют  в обсуждении предполагаемых  вариантов решений, высказывают  свои рекомендации и вносят  предложения по совершенствованию  того или иного варианта. Такое  участие предупреждает сопротивление  персонала организационным и  технологическим нововведениям,  способствует не только взаимопониманию  менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность  труда.

4. Принцип опоры на профессиональное  ядро кадрового потенциала. Ядро  кадрового потенциала представляет  собой совокупность способностей  работников организации, которые  обеспечивают ей стратегическое  преимущество на рынках товаров,  услуг и знаний. Ценность этих  преимуществ состоит в том,  что конкуренты оказываются неспособными  производить аналогичные по качеству  продукты и услуги или запаздывают  с внедрением нововведений. Эти  способности присущи организационной  системе предприятия, а не отдельным  выдающимся работникам. Они служат  долговременной основой для разработки  и принятия стратегически важных  решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

5. Принцип соблюдения баланса  интересов руководителей и подчиненных  сотрудников. В преуспевающих  международных компаниях большую  роль отводят сбору информации  о том, что думают их сотрудники  о бизнесе, о содержании деятельности  руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников,  о соблюдении принципов трудовой  этики, о перспективах «человеческих  ресурсов», о вовлечении персонала  в решение корпоративных задач  и др.

6. Принципы сотрудничества с  профсоюзами и общественностью.  По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах  с развитой рыночной экономикой  будет постепенно снижаться. Это  связано с изменениями в ряде  корпораций политики в отношении  заработной платы. Профсоюзы вряд  ли смогут добиться единых  ставок заработной платы. В  Японских корпорациях профсоюзы,  например, часто интегрированы в  институты корпорации и представляют  своеобразные отделы социальной  работы в рамках руководства.  Но сбрасывать их со счетов  нельзя. Особенно это относится  к России, где профсоюзы и выполняют  функции защиты экономических  интересов сотрудников, и активно  добиваются соблюдения их законных  прав в области трудовых отношений.  Поэтому менеджерам и предпринимателям  необходимо активно сотрудничать  с профсоюзами, добиваться установления  партнерских отношений, строго  выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении  производственных конфликтов использовать  их возможности и авторитет.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют  и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему.

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой  и кризисного состояния организации  представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную  деятельность, опирающуюся на систему  научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

1.3Система антикризисного  управления персоналом предприятия

    Известно, что деятельность предприятия в условиях кризиса существенно отличается от его стабильного функционирования. Персоналу кризисного предприятия приходится решать нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психологического напряжения. Кризисные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают негативное воздействие на эффективность его деятельности. Следовательно, антикризисное управление должно в значительной мере отличается от традиционного управления и носить системный характер.

Рассмотрим систему антикризисного управления персоналом предприятия, состоящую  из четырех основных частей - объекта  управления, субъекта управления, концепции  антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы

Объект управления - персонал предприятия - составная часть трудового  коллектива, штатный состав, который  выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Субъект управления - это трехуровневая  подсистема, включающая адаптивных антикризисных  руководителей с юридическим  правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений и  коллектив технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в  себя как один из основных системных  элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать  на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической  напряженности в коллективе. Реализация концепции антикризисного управления персоналом возлагается на функциональную подсистему

Эффективное функционирование системы управления персоналом в  условиях кризиса зависит от успешности преодоления информационного и  психологического барьеров и барьера  власти, возникновение которых обусловлено  отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта  антикризисного управления. Для обеспечения  результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление  о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия, что и создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

Психологический барьер возникает  вследствие того, что большинство  управленцев работают эффективно, когда  прогнозная информация согласуется  с их прошлым опытом. Прогноз, противоречащий их опыту, они обычно считают необоснованным и игнорируют его в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким  уровнем неопределенности и незначительности контроля за ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта, а эффективными являются нестандартные действия.

Своевременная реализация антикризисных  мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных  подразделений. Соответственно возникают  угрозы статусу отдельных служб  и руководителей. При этом руководители и службы, положение которых может  пострадать в результате воздействия  кризисных факторов, стремятся преуменьшить влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники  являются представителями того типа мышления, который приносил успех  в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия  на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют  на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности  кризисных тенденций, неготовностью  руководителей к пересмотру самой  стратегии управления.

Наличие указанных барьеров при работе с персоналом в условиях кризиса могут привести к негативным последствиям, например, породить неверие  в устойчивость предприятия, что  вызовет текучесть и потерю кадрового  потенциала, создать проблему сопротивления  персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной  ситуации, ухудшить социально-психологический  климат в коллективе.

Работа по преодолению  указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться  в рамках всей системы антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся  на одной из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и опирающейся в большой  степени на психологический фактор, а именно на формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно  в рамках функциональной подсистемы (рис. 2), эта работа смягчает воздействие  будущего кризиса и заранее готовит  фундамент послекризисного роста.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния  персонала, при котором возникает  соответствие средств и условий  труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию - это активно-действенное состояние  личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура  готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный  элементы. К факторам готовности персонала  к действиям в условиях кризисной  ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула  готовности: «Должен - хочу - могу».

В формировании готовности персонала важнейшими являются две  взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и  опыта деятельности (готовность персонала  к действиям в кризисных ситуациях  имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической  готовности. Уровень психологической  подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях - один из важнейших  факторов, влияющих на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность  и проявление страха, особенно в  самом начале развития кризисной  ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. В первую очередь это  должны иметь в виду руководители, которые обязаны демонстрировать  личное самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может  парализовать волю последнего к сопротивлению  дестабилизирующим факторам.

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной  ситуации целесообразно начать с комплексного психодиагностического обследования персонала, включающего изучение личностно-поведенческих стереотипов работников, диагностику психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных страхов и опасений.

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом  и используются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых  обучение и подготовка персонала, апробация  полученных результатов. В ходе обучения рекомендуется проводить психологические  тренинги на готовность к неожиданным  ситуациям, коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в  напряженных условиях. Психологическое  моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска  и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным  действиям, деловые игры позволяют  апробировать профессиональную и психологическую  готовность персонала.

Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который обнаруживает себя в распределении  функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое  находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и  выполнять рискованные управленческие решения.

2.Антикризисное  управление персоналом организации

2.1 Признаки  и особенности антикризисного  управления персоналом

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

•  кризисы можно  предвидеть, ожидать и вызывать;

•  кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

•  к кризисам можно  и необходимо готовиться;

•  кризисы можно  смягчать;

•  управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

•  кризисные процессы могут быть до определенного предела  управляемыми;

•  управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в  системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. Не все средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми  свойствами:

•  гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным  системам управления;

•  склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;