Антикризисное управление. 29

Содержание

Введение

1. Теоретические  предпосылки антикризисного инновационного  управления предприятием

1.1 Антикризисные  инновации и механизмы повышения  антикризисной устойчивости

1.2 Инновационный  потенциал предприятий, его роль  в антикризисном управлении 

1.3 Формирование  инновационных инфраструктур как  условие выхода из кризиса

2. Проектирование  инновационных процессов предприятия  (на примере концерна «Фасонное  литье»)     

2.1 Инновационные  процессы при реструктуризации     

2.2 Формирование  амортизационного фонда для реализации инновационных процессов в технологических системах

Заключение

Список использованных источников 

Введение

В условиях современного рынка система, недооценивающая  роль инновационного потенциала, сталкивается с ослаблением своих позиций на рынках, потерей потребителей и снижением размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и приводит к краху всей системы. Необходимо отметить, что часть вышеперечисленных "симптомов" также применима и к государственному сектору, который, по своей природе, является поставщиком специфических услуг для особенного потребителя – общества в целом. Таким образом, развитие инновационного сектора является одним из приоритетных направлений государственной политики в условиях стремления общества и государства выйти на качественно новый уровень развития. антикризисный управление инновационный

На данном этапе  развития российской экономики можно  наблюдать инновационный кризис, проявляющийся в резком снижении управляемости процесса создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских организаций. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, необходимым становится учет такого элемента антикризисного управления, как оценка возможностей эффективного использования наработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями механизмов инновационного управления.

Устойчивое развитие предприятий, как показывает опыт эффективных  предприятий, обеспечивается на основе сбалансированного фронта инноваций: продуктовых, технологических, организационно-управленческих. Инновационная деятельность является одним из мероприятий по выведению предприятия из кризиса и в большей степени, чем другие направления предпринимательской деятельности, сопряжена с риском, так как полная гарантия благополучного результата в инновационном предпринимательстве практически отсутствует. Для выбора той или иной стратегии инновационного развития необходимо определить как текущую меру готовности, так и будущую степень эффективности освоения предприятием новых технологий, то есть величину инновационного потенциала. В работе дано определение понятия «инновационного потенциала» в его современном понимании и раскрыты методические подходы к оценке и анализу типов инновационного потенциала предприятия.

Долговременное  и устойчивое развитие предприятий  является одной из основных проблем  рыночной экономики. Изменения в рыночной среде требуют создания адекватного механизма управления, с помощью которого можно повысить эффективность производства. Для этого необходима многогранная система мер антикризисного управления предприятием. Одним из ключевых механизмов такого управления является инновационное развитие.

Для адаптации  к изменениям рыночной конъюнктуры  необходима непрерывная реализация продуктовых и технологических  инноваций. Эта задача реализуется  путем изменения активов организации  и принципов управления. Активы объединяют в технологические системы, что позволяет осуществить дискретное измерение и контроль расхода сырьевых и энергетических ресурсов на каждом производственном переделе, имеющем рыночную стоимость. В результате создаются условия для проектирования и контроля дохода организации, формирующегося в каждом переделе. Все эти преобразования являются необходимым условием непрерывного инновационного развитияпредприятия.

Сегодня, на этапе  инновационного развития, многие предприятия  реализуют антикризисное управление на основе реструктуризации. Для этой цели организации выделяют непрофильные активы и преобразуются в концерны и холдинги, позволяющие более гибко реагировать и адаптироваться к динамике изменения рынка, видов и разнообразия потребительских свойств продукции.

Исследования  показали, что ещё не нашли должной  проработки подходы и методы формирования инновационных проектов и программ антикризисного управления организацией путём её реструктуризации по технологическим  системам (переделам). Отсутствуют методы оценки предельно необходимых инвестиций в освоение технологических инноваций и дохода по переделам. Недостаточно проработаны методы проектирования амортизационных технологий, обеспечивающих простое и расширенное воспроизводство технологических систем предприятий на основе инноваций.

В этой связи  тема курсовой работы, посвящённая  рассмотрению антикризисного управления предприятием на основе инноваций, является актуальной.

Цель курсовой работы состоит в рассмотрении научно-обоснованных методов антикризисного управления предприятием на основе инновационного развития.

Достижение поставленной цели работы включает решение следующих  задач:

- рассмотрение  антикризисных инноваций и механизмов  повышения антикризисной устойчивости;

- проанализировать  процесс формирования инновационного потенциала предприятий, его роль в антикризисном управлении;

- рассмотреть  формирование инновационных инфраструктур  как условие выхода из кризиса;

- рассмотреть  инновационные процессы при реструктуризации

- проанализировать  формирование амортизационного фонда для реализации инновационных процессов в технологических системах.

Объектом исследования являются предприятия, находящиеся  в процессе антикризисного управления.

Предметом исследования являются методы антикризисного управления организацией путём освоения инноваций.

Методология и  теоретическая база исследования. Теоретической  основой при написании курсовой работы являются современная экономическая  теория, концепция экономического роста, работы российских и зарубежных учёных в исследуемой области, а также теория и практика производственного менеджмента, использование экономико-математических методов и т. д.

Для обоснования  предложенных подходов и решения  поставленных задач использовались работы, в которых исследовались  теоретические и практические аспекты развития инвестиционной сферы экономики и оценочной деятельности основных фондов предприятий. В частности: Абрамова С.А., Беляева А.А., Бендикова М.А., Гариной Е.П., Колокольникова О. Г., Мильнера Б.З., Ланкина В.Е., Шичкова А.Н. и др. 

1 Теоретические  предпосылки антикризисного инновационного  управления предприятием

1.1 Антикризисные  инновации и механизмы повышения  антикризисной устойчивости

Необходимым элементом  антикризисного управления являются инновации. Существует широкий спектр инноваций, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют инновации процессные, изменяющие все процессы функционирования организации, инновации продуктовые, определяющие материальный результат управления, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределением ресурсов (их иногда называют аллокационными инновациями).

Особая роль этих видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные инновации  антикризисного управления включают следующие нововведения.

Нововведения  в процессах взаимодействия организации  с внешней средой (организация  сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров  и пр).

Нововведения  в процессах управления движением  материальных запасов и денежных средств (логистические инновации).

Нововведения  в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая  ценность и пр.).

Технологические нововведения в процессах производства продукта, услуги и др.

Организационные нововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп  и т.д.

Процессные инновации  ориентированы на экономию всех видов  издержек, экономию времени, повышение  качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностями процессных инноваций являются краткосрочность  их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые инновации  заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг, для чего необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых инноваций в процессах  антикризисного управления всегда возникает  необходимость выбора таких, которые  окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:

- товары и  услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;

- товары и  услуги, не новые для предприятия,  но производимые для нового  рынка, на котором может работать  предприятие;

- товары и  услуги, новые для предприятия,  но не новые для рынка и  поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

- товары и  услуги, новые как для предприятия,  так и для рынка, требующие  освоения не только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация  продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или услуги можно  выделить следующие инновации:

- продуктовые  инновации с длительным жизненным  циклом;

- продуктовые  инновации с коротким жизненным  Циклом;

- инновации в  продуктах и услугах, требующих значительного научного задела;

- капиталоемкие  продуктовые инновации;

- не капиталоемкие  продуктовые инновации;

- инновации с  коротким сроком окупаемости;

- инновации с  длительным сроком окупаемости.

Эти виды инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. Такое сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновации  играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Аллокационные инновации состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия.

Они включают:

- реорганизацию  предприятия в различных факторах  его функционирования: управление, организация производства, работа  с персоналом и пр.

- перераспределение  или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;

- перераспределение  ответственности должностных лиц  и полномочий менеджеров различных  уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости  работы всех звеньев управления.

Аллокационные инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

В то же время  аллокационные инновации, как и  все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Если оценить  различные виды инноваций по их окупаемости  и доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые инновации выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.

Во всей совокупности инноваций всегда существуют ведущие  и системообразующие. Аллокационные  инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

Технологическую схему антикризисного управления визуально  можно представить в виде восьми фаз[1].

Фаза 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала  организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной  или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Фаза 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности  проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Фаза 3. На этом этапе  создаются антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой  информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых  ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Фаза 4. На четвертом  этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.

При этом группой  специалистов, подготовившей эти  решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Фаза 5. На этом этапе  антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Фаза 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Фаза 7. Теперь проверяется  целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной  ситуации, определению стадии антикризисной  программы.

Фаза 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения  признаков предстоящей кризисной  ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным  предупреждением грядущего неблагополучия  предприятия может быть отрицательная  реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.

Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения  в системе менеджмента и организационной культуре компании.

2. Грядущую кризисную  ситуацию характеризуют также  изменения финансовых показателей,  финансовая отчетность и результаты  аудиторских проверок.

Предметом тщательного  наблюдения здесь являются:

1) задержки с  предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);

2) увеличение  или уменьшение материальных  запасов (может свидетельствовать  о сознательных действиях или  о неспособности компании осуществить  поставки);

3) изменения  в активной и пассивной частях  бухгалтерского баланса;

4) уменьшение  доходов предприятия и падение  его прибыльности, обесценивание  его акций, установление чрезмерно  низких или высоких цен на  продукцию и т. д. Вызвать  беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;

5) увеличение  задолженности предприятия поставщикам  и кредиторам.

Рисунок 1.1- Механизм применения инноваций в антикризисном  управлении 

1.2 Инновационный  потенциал предприятий, его роль  в антикризисном управлении

На процесс  формирования инновационной системы  влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.

Существуют управленческие и технические факторы, которые  определяют инновационный потенциал  предприятия:

1) состояние  системы управления;

2) уровень развития  производства;

3) тип организационной  структуры;

4) тенденции  действующей политики;

5) понимание  потребности в изменениях и  готовность к ним персонала.

На следующие  группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала:

1) факторы инновационного  процесса как непосредственно  самостоятельного объекта управления;

2) факторы внешней  среды;

3) факторы внутренней  среды.

Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее развитие.

Постановка целей, разработка проектов и инновационных  решений – такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.

Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются в широком спектре аспектов:

1) финансово-хозяйственное  положение;

2) положение  организационной структуры управления;

3) организационно-технический  уровень коммуникационной системы;

4) величина материальных  и инновационных ресурсов.

5) профессионализм  и решительность управленческих кадров.

Сильное влияние  на развитие инновационного потенциала оказывают факторы представленные ниже в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Факторы  развития инновационного потенциала

Отличительные признаки инновационных предприятий:

1) необходима  организация специальной группы, которая могла бы отвечать  за создание новых идей;

2) эта группа  должна заниматься поиском источников  информации;

3) стимулирование  творческой активности персонала;

4) поощрение  менеджерами инновационной активности  служащих;

5) строгая стратегия  управлениями нововведениями.

Анализируя эти  признаки, нужно отметить, что если первые четыре признака характеризуют  организационную политику фирмы, то пятый – необходимость существования инновационной стратегии, создающей условия для разработки новых идей.

Инновационная стратегия тесно взаимодействует  с принципами предпринимательского управления.

Она требует  от руководителя:

1) способность  предвиденья;

2) мужество и  реализм;

3) предпринимательский  подход;

4) воображение;

5) инициативность.

Способность определения  приоритетов – важнейшее условие  управления. На управляющих лежит  ответственность за инновационную  стратегию. Связанная с этим задача руководства состоит в следующем:

1) выявить управленческий  потенциал;

2) периодически  рассматривать потенциалы талантов  их работников;

3) четко устанавливать  цели управленческой подготовки;

4) выделять соответствующие  ресурсы.

Различают два  типа инновационной стратегии:

1) адаптивная  – характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением как ответной реакцией на изменения, происходящие на рынке. Это делается с целью сохранения своих позиций в рыночных условиях, иными словами с целью выживания. Эту стратегию характеризует концепция усилий с помощью некоторых изменений и улучшений уже существующих продуктов, технологий, рынков, часто находящихся в русле сложившихся, традиционных для данной организации способов достижения успеха. Эта проблема чаще всего стоит перед предприятиями, занимающими прочные места в определенной отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. Организации, придерживающиеся адаптивной стратегии, могут продолжить свой привычный путь, который в прошлом привел их к успеху только в такой ситуации, если конкурентные условия остаются относительно стабильными. Но при этом подходе нет возможности переоценивать методы решения проблем, если условия резко меняются. В этом заключаются опасность адаптивного подхода;

2) конкурентная  – здесь нововведение используется  как отправной пункт для достижения успеха. Нововведение является средством достижения конкурентных преимуществ. Данная стратегия основана на творческом подходе и предполагает обратную связь анализа инновационной среды предприятия. Она складывается из факторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и усовершенствования предприятия с помощью постоянной оценки в области способов анализа и решения проблем.

Существуют организации, целью которых считается использование  всех уровней организационного опыта. Такие организации часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, делают выводы. Два важных аспекта творчества: личная гибкость – способность менять свое поведение под влиянием реальности.