Антикризисное управление. 48

     Курсовая работа

     по дисциплине: Менеджмент

     на тему: «Антикризисный менеджмент организации» 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………2

1. Инструменты антикризисного управления
1. Понятие антикризисного управления и его применение на практике……........................................................................................6
2. Постоянное ожидание сигналов о надвигающемся кризисе - важнейший принцип стратегического антикризисного управления......9

3. Антикризисная программа.....………...……………………….…..13

4. Реструктуризация…………..……………………….……………...16

5. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации………………………………………………………….....21

2. Антикризисное управление в условиях инфляции
1. Меры по антикризисному управлению в условиях инфляции….27
2. Антиинфляционные меры на предприятиях………………...…...30
3. Проведение реструктуризации в ООО «Улан – Удэнское пиво»
1. Краткая характеристика предприятия…………………………….33
2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия………………………………………………………..……34

            3.3. Анализ организационной структуры………………………………37

3.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия……………...41

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………..…………...…..…47

Список  литературы…….……………………………………………………....50 
 
 
 

Введение.

    В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В стране господствовала официальная установка относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики, отсюда не было и нужды в антикризисном управлении. Правда, часть предприятий и в советский период была убыточной, в промышленности примерно 20%, в сельском хозяйстве около 30%. Но только наличие убыточных предприятий объяснялось тем, что государство сознательно устанавливает более низкие цены на продукцию части предприятий, в связи с чем возникает такой феномен в экономике, как планово-убыточные предприятия.

    В условиях проведения радикальных рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность.

    Актуальность  проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

    Объектом  исследования являются инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, а также имитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий в России.

    Цель  исследования: изучить методические и законодательные основы, инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.

Задачи  исследования:

   Изучить теоретические источники, правительственные  документы и накопленный опыт по реструктуризации предприятий в  условиях переходной экономики в  России.

   Рассмотреть существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности и их использование на практике.

   Документальной  базой является накопленный опыт на предприятиях России, опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники по антикризисному управлению, правительственные документы.

     Цели  и задачи антикризисного управления нерентабельными, убыточными предприятиями существенно трансформировались в ходе экономических реформ.

     Вначале представлялось, что корень зла - государственные  нерентабельные производства, привыкшие к дотационности, финансовой поддержке за счет федерального и региональных бюджетов. Поэтому и осуществлялась антикризисная политика, направленная на приватизацию государственных предприятий. Когда же оказалось, что негосударственный сектор производства, а также компании со смешанными формами собственности (характеризуемые наличием государственных пакетов акций или долей и паев в хозяйственных товариществах и обществах) убыточны, антикризисное управление стало ассоциироваться с совершенствованием механизмов санации и банкротства, созданием условий для финансового оздоровления предприятий посредством спасения одних и ликвидации других независимо от формы собственности.

     В связи с отмеченными обстоятельствами представление об антикризисном управлении все более отходит от его видения в форме смены собственника и введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем обновления производства, финансового оздоровления, преодоления убыточности, устранения факторов неэффективного функционирования. В таком антикризисном управлении принимает прямое или косвенное участие государство в лице федеральных, региональных и муниципальных органов, способствующих восстановлению платежеспособности предприятий и их эффективной производственной и торговой деятельности.

     Государственная поддержка антикризисного управления, проводимого в основном самими убыточными, неплатежеспособными предприятиями, может проявляться в разнообразных  формах, т.е. включать налоговые льготы, структуризацию долга, гарантии для  получения банковского кредита, содействие расширению рынков сбыта, предоставление государств венных заказов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Инструменты антикризисного управления
1. Понятие антикризисного управления и его применение

на  практике. 

     Антикризисное управление — что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

     Таким образом, антикризисное управление — это:

• анализ состояния макро-микросреды и выбор  предпочтительной миссии фирмы;

• познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

• стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) — оперативный контроллинг;

• разработка предпочтительной политики поведения  в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

• постоянный учет риска предпринимательской  деятельности и выработка мер  по его снижению.

     Совершенно  ясно, что действие механизма возникновения  кризисного состояния производственной системы вообще и фирмы в частности протекает во времени.

     Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме.

     Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников  называется антикризисным процессом.

     Мировой опыт показывает, что антикризисный  процесс в условиях рыночной экономики  – управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное  управление и антикризисное регулирование.[17]

     Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий.[13]

     Кризисные ситуации возникают на всех стадиях  жизненного цикла предприятия. Они  выражаются в колебаниях объемов  производства продукции, возникновения  сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым  платежам и т.д.

     Реализация  всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью  предприятия.[16]

     Антикризисное регулирование – это воздействие на должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.[13]

     Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

• совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;
• осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;
• принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;
• приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников
• создание института арбитражных и конкурсных управляющих.

     Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная  служба по делам о несостоятельности  и финансовому оздоровлению (ФСДН).

ФСДН  выполняет следующие функции:

• анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению;
• проводит работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий;
• выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия.[2]

     Антикризисный процесс – применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур – начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов.[13]

     Основными этапами антикризисного управления являются:

в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансового состояния:

• разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;
• регулирование процесса финансового оздоровления;
• оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению;
• выбор и реализация антикризисных процедур.[2]

2. Постоянное  ожидание сигналов о  надвигающемся кризисе - важнейший принцип стратегического антикризисного управления

     Поскольку и внешняя, и внутренняя среды  фирмы динамичны, указанные исходные события могут проявляться в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

• Наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены по своему влиянию. На основе методики А. П. Градова можно свести все данные о внешних событиях и сигналах в одну таблицу (см. табл. ).
• Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.
• Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл фирмы — понятия разные.

• Таблица:  Внешние  сигналы о возможных изменениях состояния фирмы

     Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного  преимущества позволяет поддерживать живучесть фирмы. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества фирмы и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.[4] 

3. Антикризисная программа

     Главное отличие реструктуризации предприятий  от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается  в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

     Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется  не только в достижении требуемых  показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

     При разработке и реализации антикризисных  программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

     Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

     Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

     Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

     Традиционно в комплексных социально-экономических  программах на первом месте были мероприятия  в области производства, в настоящее  же время не менее важная роль принадлежит  сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

     Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это  выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

   Обобщение и осмысление специфических моделей  поведения предприятий в кризисных  условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

   - попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления;

   - антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики;

   - в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.

   Среди таких предприятий оказалось  много широко известных не только у нас в стране. К их числу  относится завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно приняло непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной программы, включающей:

   - развитие маркетинговой службы предприятия, способной обеспечить реализацию выпускаемой продукции в России и за рубежом;

   - совершенствование деятельности подразделений АМО ЗИЛ, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

   - расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

   - совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления.

   Эти меры подкреплены антикризисным  бизнес-планом, в котором предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков.

   На  смягчение последствий кризиса  и оживление экономики направлены региональные программы государственной  поддержки и развития малого предпринимательства.[7]

4. Реструктуризация

     В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

     Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и  финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

     Усиление  конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между  отечественными производителями, а  также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

     Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической  средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.

     Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечественном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводителей еще не получило должного внимания законодательных и исполнительных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями.

     В обобщенном показателе конкурентоспособности  любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.

     Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны  перспективные стратегии в области  конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

     По  существу, любое превосходство над  конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению  новых технических и технологических  элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции  превосходство по качеству, цене и  сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим  фактором успеха на рынке страны.