Антикризисное управление хозяйствующим субъектом в условиях финансово-экономического кризиса, на примере ОАО “ГАЗПРОМ”

                                                                                      2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

филиал федерального  государственного бюджетного

образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Воронежский государственный

архитектурно-строительный университет»

в городе Борисоглебске

Кафедра экономики и управления строительством

Курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему:  “Антикризисное управление хозяйствующим субъектом в условиях финансово-экономического кризиса, на примере ОАО “ГАЗПРОМ”

Борисоглебск

2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….. 3

Глава 1. Общая характеристика антикризисного управления предприятием..6

1. . Понятие антикризисного управления, его цели и задачи…………. 6

1.2. Принципы антикризисного управления………………………….... 11

Глава 2. Антикризисное управление организацией на примере ОАО “ГАЗПРОМ”……………………………………………………………….…. 14

2.1. Система диагностики кризисов в ОАО “ГАЗПРОМ”……………….. 14

2.2. Методы преодоления  финансового кризиса в ОАО  “ГАЗПРОМ”… 15

Глава 3. Анализ финансово-экономической деятельности ОАО “ГАЗПРОМ” за 2008-2010 года……………………………………………………………… 18

Заключение…………………………………………………………….……… 31

Список литературы…………………………………………………………… 33

Приложения……………………………………………………………………. 34

ВВЕДЕНИЕ

Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики,  в которой выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

Теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

С сентября 2008 года, когда мировой экономический кризис начал оказывать серьезное воздействие на российскую экономику, Правительство Российской Федерации и Банк России приступили к осуществлению антикризисных мер. В соответствии с поручением Президента Российской Федерации Д.А. Медведева в ноябре 2008 года утвержден план действий, направленных на оздоровление ситуации в финансовом секторе и отдельных отраслях экономики. Он включает оперативные меры, призванные защитить граждан и экономику страны от кризисного шока, сохранить жизнеспособность российской финансовой системы1.

Глобальный финансовый кризис ударил по всем странам, но в России экономический спад оказался более глубоким, чем в большинстве стран2.

Произошедшая под влиянием финансово-экономического кризиса девальвация рубля и возобновившийся в начале 2009 года рост цен на мировых товарных рынках оказывали повышательное воздействие на динамику цен3.

Большинство российских компаний, начиная с конца 2008 года вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 годом.

В то же время дадут о себе знать и скрытые внутренние проблемы отечественных компаний. Последние годы большинство из них, уверившись в долгосрочности благоприятной конъюнктуры, ускоренными темпами наращивали объем задолженности и резко ослабили контроль над расходами. В результате у российских предприятий значительно сместилась точка безубыточности. Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

На существующий финансовый кризис можно смотреть с разных сторон, но бесспорно одно: сложная ситуация заставляет менеджмент компаний, что называется, шевелиться и извлекать максимум из своих действий. При этом многие участники рынка не имеют достаточного опыта работы в сложных условиях такого масштабного кризиса, от чего важность принятых решений руководством той или иной компании возрастает в разы. И от того, насколько верно выбраны и проработаны антикризисные меры, может зависеть, ни много, ни мало, будущее каждой конкретной компании.

В связи с этим актуально и целесообразно рассмотреть проблему антикризисного управления на примере предприятия  ОАО «ГАЗПРОМ».

ОАО «ГАЗПРОМ» – одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации.

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. Понятие антикризисного управления, его цели и задачи

Антикризисное регулирование стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики4, в других - управление фирмой в преддверии банкротства5, третьи же связывают понятие антикризисного регулирования с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства6. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной7. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым.

Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном регулировании - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер»8.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного регулирования9.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному регулированию, когда антикризисное регулирование рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное регулирование - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы»10.

Рассмотрим, цели системы антикризисного регулирования. К их числу относятся:

- ранняя диагностика кризисных  явлений в финансовой деятельности  предприятия. Учитывая, что возникновение  кризиса на предприятии несет  угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

- срочность реагирования  на кризисные явления. Каждое  появившееся кризисное явление  не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым  хозяйственным циклом, но и порождает  новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены  антикризисные механизмы, тем большими  возможностями к восстановлению  будет располагать предприятие;

- адекватность реагирования  предприятия на степень реальной  угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов  по нейтрализации угрозы банкротства  в подавляющей своей части  связана с финансовыми затратами  или потерями. При этом уровень  этих затрат и потерь должен  быть адекватен уровню угрозы  банкротства предприятия. В противном  случае или не будет достигнут  ожидаемый эффект (если действие  механизмов недостаточно), или предприятие  будет нести неоправданно высокие  расходы (если действие механизма  избыточно);

- полная реализация внутренних  возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В борьбе  с угрозой банкротства предприятие  должно рассчитывать исключительно  на внутренние финансовые возможности.

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установить зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами11.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1. Своевременное диагностирование  предкризисного финансового состояния  предприятия и принятие необходимых  превентивных мер по предупреждению  финансового кризиса. Эта задача  реализуется путем осуществления  постоянного мониторинга  финансового  состояния предприятия и факторов  внешней финансовой среды, оказывающих  наиболее существенное влияние  на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового  состояния предприятия позволяет  восстановить его имидж среди  хозяйственных партнеров и получить  необходимый запас времени для  реализации других антикризисных  мероприятий.

2. Устранение неплатежеспособности  предприятия. Это наиболее неотложная  и сложная задача в системе  антикризисного финансового управления  предприятием. В ряде случаев  реализация только этой задачи  позволяет пресечь углубление  финансового кризиса и получить  необходимый запас времени для  реализации других антикризисных  мероприятий. Вместе с тем, необходимо  помнить, что нарушение платежеспособности  — это лишь один из внешних  симптомов проявления финансовых  кризисов предприятия, поэтому устранение  неплатежеспособности должно осуществляться  не столько за счет «латания  дыр», сколько путем устранения  причин ее генерирующих.

3. Восстановление финансовой  устойчивости предприятия. Реализация  этой задачи осуществляется путем  поэтапной структурной перестройки  всей финансовой деятельности  предприятия. В процессе такой  финансовой реструктуризации предприятия  в первую очередь должна обеспечиваться  оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных  потоков, а в отдельных случаях  снижаться его инвестиционная  активность.

4. Предотвращение банкротства  и ликвидации предприятия. Такая  задача стоит перед антикризисным  финансовым управлением предприятием  при диагностировании глубокого  или катастрофического системного  финансового его кризиса. Для  предотвращения банкротства и  ликвидации предприятия в процессе  антикризисного финансового управления  должна обеспечиваться эффективная  внешняя его санация (с разработкой  соответствующего инвестиционного  проекта санации).

5. Минимизация негативных  последствий финансового кризиса  предприятия. Эта задача реализуется  путем закрепления позитивных  результатов вывода предприятия  из состояния финансового кризиса  и стабилизации качественных  структурных преобразований его  финансовой деятельности с учетом  ее долгосрочной перспективы. Эффективность  мероприятий по преодолению негативных последствий финансового кризиса оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сопоставлении с докризисным ее уровнем.

2. Принципы антикризисного управления

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах.

1. Принцип постоянной  готовности реагирования. Теория  антикризисного финансового управления  утверждает, что достигаемое в  результате эффективного финансового  менеджмента финансовое равновесие  предприятия очень изменчиво  в динамике. Возможное его изменение  на любом этапе экономического  развития предприятия определяется  естественным откликом на изменения  внешних и внутренних условий  его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает  конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал  и рыночную стоимость; другие  — наоборот, вызывают кризисные  явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих  условий в динамике (т.е. объективная  вероятность возникновения финансовых  кризисов предприятия) определяют  необходимость поддержания постоянной  готовности финансовых менеджеров  к возможному нарушению финансового  равновесия предприятия на любом  этапе его экономического развития12.

2. Принцип превентивности  действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу  финансового кризиса, чем осуществлять  его разрешение и обеспечивать  нейтрализацию его негативных  последствий. Реализация этого принципа  обеспечивается ранней диагностикой  предкризисного финансового состояния  предприятия и своевременным  использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений  финансового кризиса не только  имеет тенденцию к расширению  с каждым новым хозяйственным  циклом предприятия, но и порождает  новые сопутствующие ему негативные  финансовые последствия. Поэтому  чем раньше будут включены  антикризисные финансовые механизмы  по каждому диагностированному  кризисному симптому, тем большими  возможностями по восстановлению  нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности  реагирования. Используемая система  финансовых механизмов по нейтрализации  или разрешению финансового кризиса  в подавляющей своей части  связана с затратами финансовых  ресурсов или потерями, связанными  с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов  операционной деятельности, приостановлением  реализации инвестиционных проектов  и т.п.). При этом уровень этих  затрат и потерь находится  в прямой зависимости от целенаправленности  финансовых механизмов такой  нейтрализации и масштабов их  использования. Поэтому «включение»  отдельных механизмов нейтрализации  угрозы финансового кризиса и  его разрешения должно исходить  из реального уровня такой  угрозы и быть адекватным этому уровню13.

5. Принцип комплексности  принимаемых решений. Практически  каждый финансовый кризис предприятия  по источникам генерирующих его  факторов, а соответственно и  по формам проявления своих  негативных последствий носит  комплексный характер. Аналогичный  комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий14.

6. Принцип альтернативности  действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых  антикризисных финансовых решений  должно базироваться на рассмотрении  максимально возможного числа  их альтернативных проектов с  определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности  управления. В процессе развития  финансового кризиса генерирующие  его факторы характеризуются  обычно высокой динамикой. Это  предопределяет необходимость высокого  уровня гибкости антикризисного  финансового управления, его быстрой  адаптации к меняющимся условиям  внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности  использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях  диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать  преимущественно на внутренние  финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие  может избежать потери управляемости  и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности15.

9. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.16

2.АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО “ГАЗПРОМ”

2.1. Система диагностики  кризисов в ОАО “ГАЗПРОМ”

Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.17

Процесс диагностики — исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления.

Цель диагностики — установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую политику, стратегию и тактику.18

Диагностикакризисов в ОАО “ГАЗПРОМ”  состоит из анализа  внутренних и внешних причин возникновения кризиса на предприятии. К внутренним причинам относят:

- Плохой менеджмент;

- Неадекватный финансовый  контроль;

- Плохое управление рабочим  капиталом компании;

- Высокий уровень затрат;

- Недостаточный уровень  маркетинговой активности;

- Большой объем торговли  в кредит;

- "Неподъемные" проекты;

- Неудачно выкупленная  компания;

- Финансоваяполитка компании;

- Инерция и путаница в компании.

К внешним причинам кризиса в компании являются:

- Изменения спроса на  рынке;

- Конкуренция;

- Изменение в ценах  на сырье.

Диагностируя и вовремя предпринимая действия по устранению кризиса, компания ОАО “ГАЗПРОМ” поддерживает стабильное состояние своей экономической деятельности.

2.2. Методы преодоления  финансового кризиса в ОАО  “ГАЗПРОМ”

Методы преодоления финансового кризиса в ОАО “ГАЗПРОМ” включают:

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ЛИКВИДНОСТЬЮ

Основным элементом данной работы является создание системы централизованного управления внутригрупповой ликвидностью, осуществляемого по двум ключевым направлениям: управлениевнутригрупповой ликвидностью в российских компаниях Группы Газпром и организация международного пула с участием зарубежных дочерних компаний. Разработка данной системы позволила мобилизовать  внутренние финансовые ресурсы Группы и, как следствие, сократить объемы внешних заимствований; оптимизировать внутригрупповые расчеты и процентные выплаты, а также снизить стоимость банковского обслуживания.

УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ

В ситуации нарастания кризисных явлений в мировой экономике, которые оказывают неблагоприятное воздействие на контрагентов ОАО «Газпром» и его дочерних обществ, приоритетом в области управления оборотным капиталом становится повышение оборачиваемости дебиторской задолженности. Для этого в ОАО «Газпром» разработана система мероприятий, предусматривающая действия по следующим направлениям: обеспечение платежной дисциплины во взаимоотношениях с потребителями природного газа в России и за рубежом, в том числе за счет применения авансовой формы оплаты; сокращение объема авансирования поставщиков и подрядчиков, в основном в части капитальных затрат; снижение объемов товарно-материальных запасов и оптимизация закупок товарно-материальных ценностей для нужд обществГруппы Газпром.

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДОЛГОМ

В условиях сложности привлечения заемного финансирования и его высокой стоимости ОАО «Газпром» реализовал ряд мер по оптимизации системы привлечения заимствований:

• максимальное использование внутренних ресурсов для финансирования потребностей Группы;
• переговоры с партнерами с целью финансирования проектов Группы собственными средствами других участников проектов;
• усиление контроля над заимствованиями компаний Группы Газпром в энергетическом, нефтяном и прочих секторах деятельности;
• проработка возможности привлечения в случае необходимости краткосрочных займов, обеспеченных экспортной выручкой заимствований, а также заимствований под гарантии экспортных агентств.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ

В целях снижения кредитных рисков и риска ликвидности Группы провелись мероприятия по следующим направлениям:

• установление лимитов риска на кредитные организации, обслуживающие Группу;
• формирование условий для проведения операций хеджирования рисков  ОАО «Газпром»;
• ограничение количества кредитных организаций, обслуживающих компании Группы;
• повышение эффективности управления денежными средствами;
• открытие для ОАО «Газпром» кредитной линии на условиях краткосрочного кредитования как дополнительного инструмента управления текущей ликвидностью19.

Реализация представленной системы антикризисных мер позволила ОАО  «Газпром» и его дочерним обществам создать достаточный денежный поток, обеспечивающий ликвидность и выполнение графика финансирования основных проектов  Газпрома; сохранить высокий уровень эффективности и рентабельность основной деятельности; поддерживать на необходимом уровне значение стратегических целевыхпоказателей ОАО «Газпром», утвержденных Советом директоров.

3.АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО “ГАЗПРОМ” за 2008-2010 гг.

 В этой главе мною будет проанализированы результаты финансово-экономической деятельности компании ОАО “ГАЗПРОМ” за 2008-2010 года.

• Анализ финансовых результатов деятельности за 2008-2009 гг.:

(см. приложение 1)

Чистая выручка от продаж (за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин) уменьшилась на 294 515 млн. руб., или на 9% в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и составила 2 990 971 млн. руб.

В 2009 и 2008 гг. на долю чистой выручки от продажи газа приходилось 64% от общего объема чистой выручки от продаж.

Чистая выручка от продажи газа уменьшилась с 2 096 546 млн. руб. до 1 916 046 млн. руб., или на 9%, в 2009 г. по сравнению с 2008 г.

Чистая выручка от продажи газа в Европу и другие страны уменьшилась на 157 649 млн. руб., или на 13%, в 2009 г. по сравнению с 2008 г., и составила 1 102 996 млн. руб. Средняя цена в рублях (включая акциз и таможенные платежи) снизилась на 10% в 2009 г. по сравнению с 2008 г. В то же время объем продаж в 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшился на 9%.

Чистая выручка от продажи газа в страны бывшего Советского Союза уменьшилась в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 46 585 млн. руб., или на 13%, и составила 309 929 млн. руб. Такое уменьшение объясняется снижением объемов продаж на 41%, которое было частично компенсировано ростом выраженных в рублях цен (за вычетом акциза, таможенных пошлин и НДС) на 48%.

Чистая выручка от продажи газа в России увеличилась на 23 734 млн. руб., или на 5% в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Это объясняется ростом средней цены на газ на внутреннем рынке, устанавливаемой Федеральной службой по тарифам (ФСТ) на 12%, что было частично компенсировано снижением объемов продаж на 6%.

Выручка от продажи продуктов нефтегазопереработки (за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин) уменьшилась на 112 451 млн. руб., или на 17%, и составила 540 505 млн. руб. в 2009 г., по сравнению с 652 956 млн. руб. в 2008 г. В основном, такое снижение объясняется изменением порядка отражения Группы Сибур со второго полугодия 2008 г. и снижением мировых цен на продукты нефтегазопереработки за 2009 г. по сравнению с 2008 г. В 2009 и 2008 гг. 85% и 68% от общего объема выручки от продажи продуктов нефтегазопереработки Группы Газпром составляла выручка Группы Газпром Нефть, соответственно.