Министерство Сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное  образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования 

«Ивановская государственная  сельскохозяйственная академия имени академика Д.К. Беляева» 

Экономический факультет

Кафедра организации, предпринимательства и менеджмента в АПК

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Планирование на предприятии АПК» 

«Программа выхода из кризиса на примере

СПК "ПРОГРЕСС" Ивановской области

Комсомольского  района п. Писцово» 

Иваново 2011

Содержание

Введение

  Сельское  хозяйство имеет стратегическое значение для национальной экономики, так как обеспечивает продовольственную  безопасность страны, а наличие существенного количества убыточных организаций сельского хозяйства вызвало необходимость осуществления их финансового оздоровления, в целях обеспечения развития агропромышленного комплекса страны.

  Современная российская экономика, в том числе  аграрный сектор, функционирует в неоднозначной, динамично изменяющейся среде, порождающей сложные управленческие проблемы. Сегодня многие сельскохозяйственные предприятия находятся в кризисе. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Типичные признаки критического состояния – снижается рентабельность, кредиты в основном начинают идти на погашение процентов и возврат ранее взятых кредитов, срываются поставки клиентам продукции, возникает неуправляемость.  В таком состоянии любой неблагоприятный фактор может создать реальную угрозу банкротства.

  Осознание близкого кризиса порой возникает у сельскохозяйственных организаций слишком поздно, когда крах неизбежен. В этом случае необходимо быстро произвести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие критической ситуации превратится в необратимую, а затем осуществлять мероприятия по преодолению негативных тенденций, перейти к развитию конкурентоспособного сельскохозяйственного производства, основанного на рациональном использовании имеющихся ресурсов.

     Актуальность  выбранной темы курсовой работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа и планирования своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

     Объектом  исследования выступает предприятие  СПК «Прогресс», тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.

     Целью моей курсовой работы является разработка мероприятий по выходу предприятия из кризисного финансового состояния, предотвращение его банкротства.

     В качестве теоретической базы для  выполнения данной работы, были использованы источники специальной литературы и материалы периодической печати.

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

     Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России.

     Предотвращение  финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление  и ликвидация негативных его последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием».

     Антикризисное финансовое управление представляет собой  систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

     Приведем  определения антикризисного управления из учебников различных авторов:

     По  мнению В.Я. Захарова, антикризисное  управление – это процесс предотвращения и преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две  составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего.

     А.Ю. Гончарук считает, что антикризисным  является управление, способное удерживать предприятие в режиме стабильного функционирования и одновременно выводить его из сложившегося кризисного состояния с минимальными потерями для дальнейшего развития.

     А.Н. Асаул рассматривает антикризисное  управление как систему управленческих, направленных на прогнозирование кризиса  в организации и распознавание  его ранних стадий, подготовку к  кризису, его смягчение и ликвидацию последствий.

     По  мнению Э.М. Короткова, антикризисное  управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

     И.К. Ларионов  отмечает, что антикризисное  управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

     В формулировке И.А.Бланка антикризисное управление предприятием представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных последствий.

     Исходя  из этих определений,  можно сказать, что антикризисное управление предприятием представляет собой процесс преодоления кризиса путем определения финансового состояния предприятия и воздействия соответствующих антикризисных механизмов через функции планирования, организации, мотивации и производства в циклах управления предприятие. При этом реализация антикризисных управленческих решений в силу развития кризисной ситуации осуществляется в неблагоприятных условиях снижения управляемости предприятия, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и дефицита времени.

     Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных  причинах разразившегося кризиса лежит  много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

• внешние (не зависящие от деятельности предприятия)
• внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Все факторы  могут лежать в основе кризиса  предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

     Технология  антикризисного управления предприятием содержит две группы специфических  этапов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и определение финансового состояния. Вторая группа этапов включает планирование, организацию, мотивацию и реализацию антикризисных механизмов.

     Необходимо  рассмотреть, на каких принципах  базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов  относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

     Антикризисное управление имеет особенности и  в плане его технологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

     Реализация  политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

• Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
• Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
• Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
• Создание и реализация плана антикризисного управления.

     Важным  элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции  антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

     1. Предкризисное управление

     2. Управление в условиях кризиса

     3. Управление процессами выхода  из кризиса

     4. Стабилизация неустойчивых ситуаций

     5. Минимизация потерь и упущенных  возможностей

     6. Своевременное принятие решений  [8, С.163] 

     Методы  антикризисного управления в нестабильной экономике

     К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. 

     Рис.1. Методы антикризисного управления 

     Диагностика кризисов в организации – это  совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности .

     Для оценки текущего состояния предприятия  используются современные инструменты  финансового анализа:

• горизонтальный и вертикальный виды анализа,
• расчет финансовых коэффициентов,
• анализ ликвидности баланса,
• экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,
• оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

     Оценка  финансового состояния предприятия  с помощью финансовых коэффициентов  может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость (использована в данной курсовой работе), деловая активность, ликвидность.

     Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления  причин ухудшения количественных и  качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

     Финансовый  кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

     Основные  методы преодоления финансового  кризиса в организации включают:

• сокращение затрат;
• увеличение поступления денежных средств в организацию;
• проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
• определение стратегии развития организации;
• проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

     Методы  сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

     Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие  стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

     Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

• продажа и сдача в аренду активов компании;
• оптимизация продаж;
• изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

     Реструктуризация  задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

     При проведении анализа кредиторской задолженности  требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы – это  те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности.

     Проведение  реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса  помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В  то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

     Реструктуризация  предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

     Особенности проведения реструктуризации состоят  в глобальности перемен, связаны  с позиционированием на рынке  стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

     Реорганизация предприятия – это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

     Подводя итоги первого раздела, автор  работы отмечает, что антикризисное  управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер  по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе  мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

     Антикризисное управление базируется на принципах, которые  и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики  кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

     Финансовое  состояние предприятия характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимой для нормальной производственной, коммерческой и других видов деятельности предприятия, целесообразностью и эффективностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с другими субъектами хозяйствования платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Способность предприятия своевременно производить платежи свидетельствует о его хорошем финансовом положении.

       Финансовое  состояние предприятия  - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

       В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

       Финансовое  состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным)  и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

       Анализ  финансово-экономического состояния  предприятия в основном базируется на финансовой (внешней) бухгалтерской отчетности предприятия.

     На  практике встречаются 4 типа финансовой устойчивости (ФУ):

     1) абсолютная финансовая устойчивость (трехфакторный показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=1,1,1). Такой тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т.е. организация не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что руководство компании не умеет, не желает, или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

     2) нормальная финансовая устойчивость (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,1,1). В этой ситуации предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. Такой тип финансирования запасов является «нормальным» с точки зрения финансового менеджмента. Нормальная финансовая устойчивость является наиболее желательной для предприятия.

     3) неустойчивое (предкризисное) финансовое положение (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,0,1), характеризуемое нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов.

     Финансовая  неустойчивость считается нормальной (допустимой), если величина привлекаемых для формирования запасов краткосрочных  кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости сырья, материалов и готовой продукции.

     4) кризисное финансовое  состояние (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,0,0), при котором предприятие находится на грани банкротства, т.к. денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд.

   2. Программа антикризисного управления СПК «Прогресс»

     Совхоз  «Писцовский» организован в 1965 году. В 2002 году колхоз реорганизован в СПК «ПРОГРЕСС». Хозяйство расположено на берегу реки Черная, от районного центра г. Комсомольск – 21 км, на расстоянии 38 км от областного центра г. Иваново. Центральная усадьба расположена в п. Писцово.

     Юридический адрес СПК «Прогресс» – Россия, Ивановская обл., Комсомольский район, с. Писцово, ул. Красноармейская, 17

     Председатель  хозяйства – Калачев В.В.- (образование  – высшее, Закончил ИГСХА, агротехнологический факультет в 1975 г. )

       По  организацинно-правовой форме предприятие является сельскохозяйственным производственным кооперативом. Сельскохозяйственным производственным кооперативом (СПК) в России признается сельскохозяйственный кооператив, созданный гражданами для совместной деятельности по производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной продукции, а также для выполнения иной деятельности, основанной на личном трудовом участии членов кооператива. Производственный кооператив является коммерческой организацией. Сельскохозяйственный производственный кооператив должен входить в один из ревизионных союзов сельскохозяйственных кооперативов. Уставный капитал СПК «Прогресс» составляет 5 075 000 руб.  

     Рассчитаем  модель финансового состояния предприятия на примере СПК «Прогресс», используя  годовые отчеты за последние 5 лет:

      2006 -2010 гг. 
 
 
 

     Табл. 1.

     Расчет  трехфакторной модели типа Финансовой Устойчивости

     СПК «Прогресс»