Антикризисное управления. 3

   ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО

ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

           Московский государственный университет

путей сообщения (МИИТ)

Институт транспортной техники и систем управления

                                         (ИТТСУ)

                                 КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

                                      По дисциплине

               СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

            на тему:«Признаки кризиса предприятия»

                                    Выполнил: студент гр. ТМН-411 Гафуров Т.А.

                                                         Приняла: доцент Массарыгина В. Ф.  

                                                               Москва 2012

Содержание

Введение..........................................................................................................3

Основная  часть...........................................................................................5

1. ПРИЗНАКИ НЕОБХОДИМОСТИ РЕФОРМИРОВАНИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ...................................................................................................5

2. КЛАССИФИКАЦИЯ И ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КРИЗИСОВ...........................................................................................................8

3. ВИДЫ И МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ...................................................................................................10

4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ..........................................14

Заключение.....................................................................................................16

Список литературы.....................................................................................17

Введение

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств  и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Кризисное состояние финансов в компании требует  от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления  сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

"Krisis" - в переводе с греческого - решение,  поворотный пункт или исход.  Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т.д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие¹ бухгалтерских или "налоговых" убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах. ²

Основная часть

1. Признаки необходимости реформирования  предприятия

Согласно рекомендациям Минэкономики, целью реформирования предприятия  является обеспечение его успешной работы в условиях рыночной экономики.

Решение о реформировании предприятия и  программа реформирования принимаются  собственником предприятия: для  государственных унитарных предприятий - уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций - общим собранием их учредителей (участников).

Что является основанием для такого решения? Материалы  для собственника о состоянии  предприятия и проект программы  реформирования готовятся, как правило, под руководством лица, осуществляющего  функции единоличного исполнительного  органа - генерального директора, директора или иного руководителя (далее - руководителя). Этим определяется особая роль руководителя в процессе реформирования предприятия. Фактически его видение ситуации, положения предприятия на рынке и других аспектов деятельности предприятия во многом определяют решение, которое будет принято собственником.

Представляется, что рекомендации Минэкономики несколько  упрощают структуру подготовки и  принятия решений, касающихся реформирования. Такие решения должны приниматься  собственником в два этапа: на первом этапе должно быть принято решение о необходимости реформирования и подготовке программы, на втором этапе собственником утверждается представленный проект программы реформирования. Первый этап необходим в силу того, что подготовка программы и необходимая для этого диагностика предприятия связаны с затратами, выходящими за пределы обычных производственных издержек. Оплата работ по диагностике и подготовке программы будет частично или полностью осуществляться из прибыли, а принятие решения о выделении части прибыли на эти цели выходит за пределы компетенции руководителя. Необходимо иметь в виду и то обстоятельство, что реформированию, в основном, будут подвергаться предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, и дополнительные расходы на разработку программы могут привести к возникновению или увеличению убытков. С другой стороны, принятие и реализация недостаточно обоснованных программ могут привести к обратному эффекту и еще более усугубят положение предприятия. Поэтому к решению об организации разработки программы реформирования следует подходить очень ответственно.

В связи  с этим возникает вопрос: в каких  случаях руководитель предприятия  должен представить собственнику предложение  о реформировании предприятия и  разработке программы?

Представляется, что основаниями для этого  могут служить следующие симптомы неблагополучия.

Нарушения прав части акционеров, выражающиеся в преднамеренном или непреднамеренном создании условий, при которых они  не могут принимать участие в общих собраниях, получении ими необоснованных отказов по предложениям о включении вопросов в повестку дня собраний или выдвижении кандидатур в совет директоров, неполучении дивидендов в установленные сроки и в установленных размерах, создании препятствий для свободной купли-продажи акций открытых акционерных обществ, нарушении установленных правил выкупа акций обществом, а также ущемление иных прав, установленных законодательством. Часто такие нарушения бывают связаны с несоблюдением правил ведения реестра акционеров и порядка подготовки общих собраний.

Создание  условий, препятствующих эмиссии и  размещению дополнительных акций с  целью привлечения капитала инвесторов, заинтересованных в развитии производства; в том числе, противодействие  этому со стороны части акционеров.

Нарушения прав работников, установленных трудовым законодательством: задержка выплаты  заработной платы, отказ в предоставлении отпусков, компенсаций и т.д.

Принятие  органами управления решений, не соответствующих  законодательству или установленной законом и уставом компетенции.

Низкая  загрузка производственных мощностей, низкая рентабельность или убыточность  деятельности, длительная или систематическая  задолженность по платежам в бюджеты, внебюджетные фонды и кредиторам - юридическим и физическим лицам, нарушения других договорных обязательств, а также иные признаки неэффективности хозяйственной деятельности.

Непрозрачность  бухгалтерской и иной отчетности для собственников, кредиторов, потенциальных  инвесторов; сокрытие работниками аппарата управления некоторых затрат от руководства предприятия и иные признаки дезорганизации учета и отчетности.

Неэффективная организация производства, высокий уровень непроизводительных затрат, частые простои, использование  кадров не по специальности и др.

Высокий процент брака, наличие рекламаций и жалоб потребителей на качество продукции 

Систематическое запаздывание или непринятие управленческих решений в ситуациях, требующих  неотложной реакции, проявления бюрократизма.

Неоднократное принятие решений органами управления предприятием, ухудшающих финансовое состояние предприятия, приводящих к потере рынка сбыта, покупке сырья и материалов по завышенным ценам или ухудшающих другие показатели деятельности предприятия.

Другие  признаки неблагополучия, угрожающие состоянию предприятия в текущий момент или в перспективе.

С перечисленными симптомами неблагополучия особенно часто  приходится встречаться вновь назначенным  руководителям, на которых возложена  задача вывода предприятия из кризисного состояния.

Приведенный перечень оснований для внесения собственнику предложения о реформирования предприятия, разумеется, не является исчерпывающим.

Однако  целью реформирования является не просто устранение этих симптомов, а осуществление  коренных изменений в деятельности и структуре предприятия, которые позволят ему устойчиво функционировать и развиваться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

2. Классификация и причины организационных  кризисов 

Можно провести следующую классификацию  организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис  ликвидности;

кризис  успеха;

кризис  стратегии.

Кризис  ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться  ликвидацией предприятия, поэтому  нужны срочные меры по выходу из кризиса.

Кризис  успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением  фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.д.

Кризис  стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе  сбыта предприятие не может продавать  свою продукцию в объемах, необходимых  для достижения уровня безубыточного  производства. Причиной кризиса сбыта  могут быть неконкурентоспособность  продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе  издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго - и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют  денежные средства на возобновление  производства, уплату налогов, выплату  заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На  практике, как правило, предприятие  сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

Причиной  возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура  потребностей населения; уровень доходов  и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование  ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные причины не являются непосредственными  причинами возникновения кризиса  на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

3. Виды и методы диагностики  несостоятельности организации

Предприятия испытывают финансовые затруднения  различной природы. В самом общем  виде можно описать финансовое состояние  организации в нормальных и неблагоприятных  условиях.

Финансовое  состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится  выше точки безубыточности. Колебания  выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и  не слишком сказываются на возможности  предприятия рассчитываться по своим  текущим обязательствам и финансировать инвестиционные проекты.

В редких случаях предприятие легко покрывает  свои расходы дополнительными кредитами  и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия  вполне уравновешиваются его резервами  и потенциальными возможностями. Разрабатываются и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и новые рынки.

Финансовое  состояние организации в неблагоприятных  условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные возможности по увеличению выручки от реализации и уменьшению себестоимости не могут вывести организацию из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается.

Для объективного анализа состояния предприятия  и оценки риска наступления неблагоприятных  условий необходимо провести детальную  диагностику его финансового  состояния. Диагностика организации  может осуществляться внешними и  внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными  участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и  статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;

Внутренний  аудит базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных  таблиц). Такая информация носит  конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты аудита достигаются, когда  внутренние и внешние аудиторы работают согласованно, что исключает проблему конфликта интересов.

Виды  диагностики неплатежеспособности организации:

дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в  различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Методы  диагностики несостоятельности  организации:

горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции  отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

вертикальный (структурный) - определение структуры  итоговых финансовых показателей и  выявление влияния каждой позиции  отчетности на результат в целом;

относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

факторный - исследование влияния отдельных  факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

Горизонтальный (трендовый) финансовый анализ

Данный  анализ состоит в сравнении показателей  бухгалтерского баланса с показателями балансов предыдущих периодов. Желательно, чтобы этот период составлял не менее трех лет. Этот анализ позволяет проследить динамику развития организации за ряд периодов.

Особое  внимание уделяется случаям, когда  изменение одного показателя по экономической  природе не соответствует изменению  другого показателям (например, запасы материалов и НДС по приобретенным ценностям, дебиторская и кредиторская задолженности и т.п.).

Горизонтальный  анализ баланса организации начинается, как правило, с создания аналитической  таблицы на основании показателей  формы № 1 бухгалтерского баланса.

При резком изменении комплексных статей баланса (например, таких как запасы, дебиторская  задолженность, кредиторская задолженность  и т.д.) производится горизонтальный анализ их составляющих. Например, по запасам: сырье и материалы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция и товары для перепродажи, товары отгруженные, расходы будущих периодов, прочие запасы и затраты.

Вертикальный (структурный) финансовый анализ

Данный анализ осуществляется в  целях определения удельного  веса отдельных статей баланса в общем итоговом показателе и последующего сравнения результатов с данными предыдущих периодов, что позволяет установить структуру активов и капитала организации и ее вложений и динамику ее изменения за рассматриваемые периоды.

Вертикальный  анализ осуществляется в основном по показателям (статьям) форм № 1 и 2 бухгалтерской  отчетности организации.

Для проведения анализа и оценки изменения структуры  отдельных статей актива и пассива  баланса составляются аналитические  таблицы. В них фиксируются основные статьи баланса за исследуемый и предыдущие годы, и их удельный вес в общей сумме активов, а также относительный прирост по этим статьям.

Анализ  относительных показателей (коэффициентов)

Большинство методов диагностики финансового  состояния организаций основано на расчетах и анализе различных финансово-экономических коэффициентов, выявлении влияния производственно-хозяйственной деятельности организаций на их значение и взаимосвязи. В результате определяются причины утраты платежеспособности и, как следствие, проявления той или иной формы финансовой несостоятельности организаций.

Для расчета  показателей и коэффициентов  используются в основном данные из форм бухгалтерской отчетности и  Главной книги.

Факторный финансовый анализ

Основной идеей создания моделей факторного анализа является то, что по данным наблюдений тренда и поведения некоторых коэффициентов различных фирм до момента банкротства можно делать прогнозы. Считается, что признаки ухудшения обстановки, о которых сигнализируют изменения коэффициентов, можно выявить достаточно рано, чтобы принять меры и избежать значительного риска невыполнения обязательств и банкротства.

Одной из простейших моделей прогнозирования  вероятности банкротства считается  двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых показателях (например, показатель текущей ликвидности и показатель доли заемных средств), от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, затем результаты складываются с постоянной величиной, полученной тем же (опытно-статистическим) способом. Если результат оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства. Такая модель не обеспечивает всесторонней оценки финансового состояния предприятия, поэтому возможны слишком значительные отклонения прогноза от реальности.

4. Сравнительный финансовый анализ 

Сущность методики сравнительного анализа состоит в сравнении сводных показателей отчетности предприятия с показателями других предприятий отрасли. Предприятия предварительно делятся на классы кредитоспособности по следующим основаниям:

I класс  кредитоспособности - фирмы, имеющие  хорошее финансовое состояние  (финансовые показатели выше среднеотраслевых, с минимальным риском невозврата кредита);

II класс  - предприятия с удовлетворительным  финансовым состоянием (с показателями  на уровне среднеотраслевых, нормальным  риском невозврата кредита);

III класс  - компании с неудовлетворительным финансовым состоянием, имеющие показатели на уровне ниже среднеотраслевых, с повышенным риском непогашения кредита.

На  основе фактических данных рассчитываются коэффициенты для группы однородных предприятий данной отрасли. Полученные данные по каждому коэффициенту представляются в виде таблицы. В качестве примера можно привести таблицы, разработанные учеными Казанского государственного технологического университета для машиностроения и предприятий оптовой торговли.

                                          Заключение

Существует  большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление  о ее слабых местах и даже оценить  вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального  анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть  механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы  методов предварительной диагностики  угрозы банкротства и своевременном  проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных ситуаций напрвлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей – на его ликвидацию.

Список литературы

1. Антикризисное управление. Теория  и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000) / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Кризисное управление для руководителей  и менеджеров. Р. Хит. - М.: Издательство  ЛОРИ, 2004

3. Антикризисное  управление. Учебник/ Е. П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. и  доп. - М.: Омега-Л, 2006.

       4. Антикризисное  управление: учебное пособие для  студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005.

        5. Богачев В.Ф. и др. "Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом "Коврус"

      6. Баринов В.А. Антикризисное управление./ В.А.Баринов. – М.: ФБК – Пресс, 2005

    7.Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций./ В.И.Гусев. – М.: МИЭМП, 2006.

       8. Жарковская Е. Антикризисное управление. – М.: Омега – Л, 2006.

 9.Макаренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление./ Н.Л.Макаренков, В.В.Касьянов. – М.: Феникс, 2005