Антикризисное управление на предприятии ООО «Сибавтотранс»

     Антикризисное управление на предприятии ООО «Сибавтотранс» , стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым.

     Так, например, в своей книге «Справочник  кризисного управляющего» профессор  Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное  в антикризисном управлении - обеспечение  условий, когда финансовые затруднения  не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при  таком подходе быть не должно, поскольку  должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем  до того, пока они не приняли необратимый характер.

     «Антикризисное  управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений, посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы

Инструменты антикризисного управления на автотранспортном предприятии  ООО «Сибавтотранс» приводятся в действие в условиях серьезных изменений во внешней среде (в налоговой системе, развитие инфляции, снижение спроса и др.), приводящих предприятие к финансовому банкротству, к кризису. По мнению И. Ансоффа, «когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия.

     В качестве показателей, характеризующих  кризисное положение предприятия, можно назвать:

     - снижение размеров прибыли и  рентабельности, в результате чего  ухудшается финансовое положение  предприятия. В данном случае  речь идет уже о кризисе  в широком смысле;

     - убыточность предприятия, в результате  которой уменьшаются либо полностью  истощаются резервные фонды предприятия;

     - неплатежеспособность, которая может  привести к остановке предприятия.  При таких условиях мы можем  говорить о наступлении банкротства  предприятия. Ведь банкротство  фактически начинается тогда,  когда фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами или она вскоре не будет в состоянии производить платежи. Исходя, из принципа неплатежеспособности должник может быть признан банкротом, если он не расплачивается с кредитором в течение трех месяцев.

     Причем  банкротство встречается довольно часто и затрагивает как само обанкротившееся предприятие, так  и его партнеров - поставщиков  и кредиторов. В соответствии с  Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» под банкротством предприятия  или любого другого хозяйствующего субъекта понимается неспособность  его удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая  невозможность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с превышением  обязательств должника над его имуществом. Банкротство предприятий встречается  наиболее часто именно в условиях нестабильной экономики, замедления платежного оборота, обострения конкуренции, недостаточной  квалификации менеджеров и затрагивает  как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков  и кредиторов. На самом деле внешним  признаком банкротства предприятия  или организации является приостановление  его текущих платежей, если хозяйствующий  субъект не в состоянии обеспечить выполнение требование кредиторов в  течение трех месяцев со дня наступления  сроков их исполнения.

Задачи  антикризисного управления на автотранспортном предприятии  ООО «Сибавтотранс».

     Антикризисное управление- это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса. В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления. 

     Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие  для многих предприятий черты. Такой  подход можно назвать антикризисным  управлением в широком смысле.

     Антикризисное управление в широком смысле это  сохранение и укрепление конкурентного  положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии  независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях  жизненного цикла).

     Решение второй задачи преодоление кризиса  всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать  антикризисным управлением в узком смысле. Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада. Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

     кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

     кризисы в определённой степени можно  ускорять, предварять и отодвигать;

     к кризисам можно и необходимо готовиться;

     кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса  способно ускорить эти процессы и  минимизировать их негативные последствия;

     управление  в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков .

     В антикризисном управлении на автотранспортном предприятии на первый план нередко выходят непредсказуемость в действиях, отсутствуют четкое распределение функций между участниками на длительный период, поступает недостоверная или недостаточная информация. Эффективность, антикризисного управления обусловливается способностью предприятия конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.

     Функции антикризисного управления -- это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений .Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

       В развитии любого управления  две его противоположности -- интеграция и дифференциация -- находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Эти процессы отражают тенденцию логистической кривой. Связь интеграции и дифференциации в переломных моментах изменения кривой характеризует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса -- изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.

Причины кризиса зависят  от его факторов, поэтому они подразделяются на внешние и внутренние.

     Внешние причины - это угроза извне, а так  как социально-экономическая система  находится во взаимодействии со множеством различных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольно усложненный вид.

1. Социально-экономические  факторы общего развития страны:

     а) рост инфляции; нестабильность налоговой  системы - изменение налоговой ставки или принятие новых налогов особенно сильно сказывается на предприятиях в начальный период своего развития;

     б) нестабильность правительственной  системы - глубокие разногласия в  государственных органах, из-за чего все другие трудности остаются в  тени;

     в) разделение властей на оппозиции, что  влечет за собой беспорядочное принятие решений;

     г) снижение уровня доходов населения - это является основанием для роста  социальной напряженности и, как  следствие, появления социального  кризиса. Как правило, правительство  вынуждено идти на такие меры из-за экономических и финансовых кризисов в стране и важнейших отраслях, поскольку требуются большие  средства для преодоления кризисных  ситуаций;

     д) рост безработицы - результат экономических и промышленных кризисов и причина социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

     а) нестабильность валютного рынка;

     б) усиление монополизма;

     в) сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние  факторы:

     а) политическая нестабильность;

     б) рост криминальных структур - эта проблема остается актуальной на протяжении уже  долго времени, несмотря на многочисленные меры правительства. От криминальных действий страдают как малые и крупные  предприятия, так и отрасли в  целом. Наибольшая опасность кроется  в возглавлении крупных отраслей и предприятий людьми с низкими профессиональными навыками и отсутствием опыта, что обычно приводит к кризисной ситуации, причем довольно тяжелой;

     в) природно-климатические причины - кроются  в стихийных бедствиях, наносящих  большой урон всему сектору деятельности и государству в целом;

     г) стихийные бедствия опасны тем, что  могут вызвать сразу несколько  кризисов - экономический, социальный, экологический. В такой ситуации очень трудно сориентироваться и определить первоочередность задач. Как правило, ощущается нехватка средств, для чего приходится использовать резервные фонды. 

Внутренние причины  возникновения кризиса: 

1. Управленческие  причины:

     а) разногласия между участниками  управленческой структуры - если это  легкие разногласия, то обычно все решается путем переговоров. Но бывают сложные  ситуации, сочетающие в себе психологические  факторы, личные интересы участников, несогласованность действий - это  может привести к серьезным последствиям, таким как кризис;

     б) отсутствие динамики в управлении- с течением времени предприятие  или отрасль развиваются и  приобретают все большие масштабы и формы, для чего требуется более  разветвленная и дифференцированная сеть управления. Отсутствие гибкости приводит к «неуспеваемости» хода управления за развитием;

     в) высокий уровень коммерческого  риска - если предприятие или бизнес создавались в рискованных условиях, то управление может некоторое время  сдерживать темпы развития, боясь  потерь. Это может привести к потере шанса занять место на рынке или постепенному «затуханию»; дела;

     г) недостаточное знание конъюнктуры  рынка - при образовании предприятия  следует провести внимательный анализ ситуации на рынке, исследование тенденций  спроса и предложения и реальное оценивание своих возможностей в  связи с этим. В процессе деятельности нужно Также постоянно следить за этими процессами для внесения изменений в организационную и производственную структуры для сохранения конкурентоспособности на рынке;

     д) сложности с учетными системами для своевременного обнаружения кризиса необходимо проводить анализ деятельности. Во многом это осуществляется через различные отчетные документы, отражающие прибыль, расходы, издержки, баланс и т. д. Предоставление этих документов должно проходить в точно установленные сроки, в противном случае можно пропустить первые признаки наступления кризиса;

     е) затруднения маркетинговых служб. Хорошо организованный маркетинг - половина успеха, так считают большинство  специалистов. Он помогает в повышении  конкурентоспособности и раскрутке. Однако, при недостаточной организации он может иметь противоположный эффект. 

2. Производственные  причины:

     а) устаревшая техническая база - приводит к снижению производительности и  качества выпускаемой продукции, а  значит, и спроса на нее;

     б) низкая производительность труда - связана  с отсутствием стимулов упорной  и эффективной работы: подходящих условий труда и оплаты труда, социальных гарантий, карьерного роста, дополнительных преимуществ;

     в) высокие энергозатраты- это связано, как правило, с изнашиванием технической базы, где старое оборудование просто еще не было доведено до уровня экономии энергии. 

3. Рыночные причины:

     а) низкая конкурентоспособность товара - связано с недостаточным уровнем  качества или плохо проведенной  маркетинговой кампанией;

     б) зависимость от постоянного ограниченного  количества поставщиков и клиентов.

Если обобщить все факторы, то в большинстве  случаев ухудшение финансового предприятий и их последующее банкротство связано с:

     - неэффективной системой управления  и некомпетентностью высшего  руководства;

     - слабым учетом изменений состояния  рынка (спроса, конкурентов, ценовой  политики и др.), производственного  и финансового потенциала организации;

     - хищениями на высшем уровне  управления;

     - неэкономичным и нетехнологичным  производством продукции.

     Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризисным состоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия  или отрасли оказывают сложности  в управленческих структурах. Именно эти трудности являются наиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (и  эффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.

Для выживания  в условиях кризисных ситуаций требуется  сплоченность всех структур - экономических, финансовых, управленческих.

     Финансовое  оздоровление предприятия представляет собой описание различных стратегий  финансового оздоровления. Он позволяет  определить основные направления работ  и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие  планы служат ориентирами при  выборе объектов инвестирования, для  самих предприятий – основой  для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ  и т.д.

     Стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, условно можно разделить на три этапа.

     Первый  этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе – устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов: 

     - снижения платежеспособности; 

     - низкого уровня или отсутствия  самофинансирования; 

     - спада или стагнации производства; 

     - роста расходов и снижения  выручки по основным видам  деятельности. 

В рамках первого этапа антикризисного управления предприятия следует осуществить следующие меры:

     - разделение длительного производственного  цикла на менее продолжительные  периоды с целью регулирования  уровня незавершенного производства;

     - заключение договоров по производству  продукции, работ, услуг, предусматривающих  оплату и признание выручки  предприятия по этапам изготовления  продукции, выполнения работ и  услуг с целью привлечения  дополнительных финансовых ресурсов;

     - снижение кооперационных рисков  при сотрудничестве с постоянным  кругом поставщиков основных  материалов и готовых изделий; 

     - проведение тендеров на поставку  основных комплектующих изделий  и материалов. 

Второй  этап. Текущее антикризисное управление.

     Эффектом  внедрения экономических мер  на втором этапе является преодоление  кризисного состояния предприятия  в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности  и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия. 

Экономический ,механизм реализации второго этапа состоит в следующем:

     - снижении конечной себестоимости продукции, работ, услуг за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

     - сокращении расходов на содержание непроизводственной сферы;

     - перезаключении договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

     - тесной работе с потенциальными  заказчиками автобусов для максимально  точного определения уровня технических  и эстетических требований к  продукции, работам, услугам;

     - предложении дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции, работ, услуг в конкурентной борьбе;

     - активной маркетинговой политике  и расширении рынков сбыта. 

Третий  этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение трех-пяти лет и направлена на рост эффективности производства, а также повышение конкурентоспособности  предприятия и капитализации  бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование  финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего  использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных  информационных технологий. 
 
 

     Система хозяйствования, ориентированная на экономическую самостоятельность  предприятий, на активное использование  рыночных отношений, предъявляет ряд  требований к работе предприятий, в  частности, делает необходимым расчет альтернативных вариантов управленческих решений, их сравнительную оценку, выбор  наиболее рациональных из них и определение  последствий их реализации. Наибольшую важность при этом имеют финансово-экономические  последствия предлагаемых решений, т.е. их воздействие на конечный финансовый результат - прибыль. Получение прибыли  от хозяйственной деятельности неразрывно связано с реализацией продукции. Качество, конкурентоспособность продукции, ее приемлемая цена для потребителя, развитая система сбыта являются залогом успеха любого предприятия. Производство и реализация продукции  являются основными показателей  деятельности предприятия. В условиях рынка большое значение имеют  оперативный учет, анализ и контроль за ходом выполнения плана поставок, отслеживание получения оплаты от реализации продукции и получением финансового результата (прибыли или убытка).

     Успех или неуспех хозяйствующего субъекта зависит от того, насколько тщательно  изучены и определены уровень, характер, структура спроса и тенденции  его изменения. Результаты исследования рынка кладутся в основу разработки хозяйственной стратегии и товарного  ассортимента. Они определяют темпы  обновления продукции (работ, услуг), техническое  совершенствование производства, потребности  в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Хозяйствующий субъект  при планировании объема производства и определении производственной мощности определяет, какую продукцию  и в каком объеме будет производить, где, когда и по каким ценам  будет продавать. От этого зависят  конечные финансовые результаты и финансовая устойчивость.

     Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение качества непосредственно  влияют на величину издержек, прибыли  и рентабельности. Деятельность хозяйствующих  субъектов должна быть направлена на то, чтобы произвести и продать  максимальное количество продукции  высокого качества при минимальных  затратах. Поэтому анализ объема производства и реализации продукции имеет  важное значение.

     Целью анализа выпуска и реализации продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат - увеличение прибыли предприятия. 
 
 

Список  использованных источников и литературы 

1.       Анализ хозяйственной деятельности  бюджетных организаций: Учеб. пособие / Д.А. Панков, Е.А. Головкова, Л.В. Пашковская и др. – М.: Новое знание, 2003. – 409 с. 

2.       Анализ и диагностика финансово-хозяйственной  деятельности предприятий: Учебник / Под ред. проф. В. Я. Позднякова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 617 с. 

3.       Анализ хозяйственной деятельности  в промышленности: Учебник / Л.  А. Богдановская, Г. Г. Виногоров, О. Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В. И. Стражева. – 2-е изд. – Мн.: Высш. шк., 2005. – 363 с. 

4.       Артеменко, В. Г. Анализ финансовой  отчетности: Учебное пособие для  студентов, обучающихся по специальности  "Бухгалтерский учет, анализ, аудит" / В. Г. Артеменко, В. В. Остапова. – Москва: Издательство "Омега – Л", 2006. – 270 с. 

5.       Басовский, Л. Е., Лунева, А. М., Басовский, А. Л. Экономический анализ (Комплексный анализ хозяйственной деятельности): Учеб. пособие / Под ред. Л. Е. Басовского. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 222 с. 

6.       Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 215 с. 

7.       Болохонцева, Ю. И. Анализ финансового состояния предприятий // Финансовый анализ. – 2009. - №9. – С. 53 – 60. 

8.       Бочкова, Л. С. Отчет о прибылях  и убытках с учетом новшеств // Главбух. – 2007. - № 1. – с. 47-58 

9.       Васильева, Л. С. Финансовый  анализ: учебник / Л. С. Васильева,  М. В. Петровская. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КРОНУС, 2007. – 816 с. 

10.    Волков, О. И., Скляренко, В. К. Экономика  предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 280 с. 

11.    Герасимова, В.Д. Анализ и диагностика производственной  деятельности предприятий (теория, методика, ситуации, задания): учебное  пособие / В.Д. Герасимова. – М.: КНОРУС, 2008. – 256 с. 

12.    Гинзбург, А.И. Экономический анализ. – СПб.: Питер, 2008. – 176 с. 

13.    Данилов,  Е.Н., Абарникова, В.Е., Шипиков, Л.К. Анализ хозйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях: Учеб. пособие. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2003. – 336 с. 

14.    Донцова, Л. В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство "Дело и Сервис", 2007. – 368 с. 

15.    Зайцев, Н. Л. Экономика, организация  и управление предприятием: Учеб. пособие. – 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 455 с. 

16.    Зенкина,  И.В. Экономический анализ в  системе финансового менеджмента:  учеб. пособие / И.В. Зенкина. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 318 с. 

17.    Ковалев,  В. В. Финансовый менеджмент: теория  и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 1024 с.