Антикризисное управление на примере бухгалтерской отчетности ОАО «109 ССУ» за 2004 – 2005 гг.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 

    Кафедра экономики и управления в строительстве 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по  дисциплине

антикризисное управление

на  примере бухгалтерской  отчетности

ОАО «109 ССУ» за 2004 – 2005 гг. 
 
 
 
 
 

Выполнила:

Кантакова Ю.

ЭУМС-IV-3 

Проверил  :

Канхва  В.С. 
 
 
 
 

Москва, 2008

Содержание 

Введение. 

    Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует  о том, что в  целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в  практическом отношении и требует  серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема  стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования  предприятий и организаций. 

    Цель  данной работы - разработка теоретических  основ и практических рекомендаций по улучшению экономического состояния  ОАО «109 ССУ» на примере его бухгалтерской отчетности за 2004-2005 гг.

    Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Раскрытие понятия антикризисного управления, сущности и содержания, ролей и основных функций;
2. Всесторонняя оценка экономического состояния предприятия;
3. Предложены возможные варианты улучшения его состояния.

    Данная  работа отражает реальную экономическую  ситуацию современной России.

    На  примере выбранной организации будет проведен анализ данных за 2 года, что говорит о раскрытии темы в динамике.

    Антикризисное управление является достаточно новой отраслью и сталкивается с различными проблемами, при этом главный упор в регулировании вопросов банкротства и его предупреждения необходимо перенести с ликвидации должника на сохранение бизнеса и рабочих мест. Особенно это касается банкротства стратегических и социально-значимых предприятий. Рыночная реформа, кризисное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления  деятельностью предприятий, выбор методов антикризисного управления,  превращение его в важнейший рычаг предпринимательской активности.   
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Роль и место антикризисного управления в условиях развития рыночных отношений

    1.1 Сущность и содержание  антикризисного управления 

    Под антикризисным управлением деятельностью  строительного предприятия понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из возникшей  кризисной ситуации, а также предотвращение ее в будущем. Высший уровень этого творчества проявляется и умении разрабатывать и своевременно применять профилактические меры против несостоятельности предприятия. Они представляют собой процесс постоянных и последовательных инноваций во всех  звеньях и областях деятельности предприятия.

    Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, осуществляющая разработку нормативной базы рынка, подготовку, лицензирование и контроль за деятельностью арбитражных управляющих, представление интересов государства в рамках процедур антикризисного управления, занимает центральное место на российском рынке антикризисного управления. Кроме того, среди государственных субъектов рынка важное место занимает Высший арбитражный суд, обобщающий судебную практику и вырабатывающий рекомендации по ведению дел о несостоятельности, и Центральный банк РФ, к ведению которого относятся вопросы антикризисного управления кредитными организациями.

    Основным  законом, регулирующим экономические, финансовые отношения предприятий и граждан между собой и государством является Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 года.

    Суть  разработки и применения, профилактических мер сводится к следующему. В каждый конкретный момент развития строительного предприятия определяется набор задач, решение которых необходимо для достижения поставленных перед ним стратегических целей. Все задачи можно разделить на две группы; имеющие способ решения и не имеющие его.

    Задачи 1-й группы включаются в соответствующие планы развития деятельности строительного предприятия. Задачи 2-й группы переходят разряд проблем. Их решение сводится к поиску новых подходов, методов и технологий, требуется реформа организации деятельности». Из всех проблем выбирают ключевые. Ключевые проблемы это такие проблемы, без решения которых цель стратегического развития предприятия не может быть достигнута, поэтому их называют еще стратегически важными проблемами.

    Разрешение  ключевых проблем возможно в двух направлениях: с помощью применения мер постепенного улучшения состояния предприятия и посредством реформирования его деятельности. Исходя из выбранной стратегии формулируются соответствующие политика и технология антикризисного управления.

    Технология  управления по результатам включает в себя следующие мероприятия:

• определение условий введения мер по антикризисному управлению;
• составление перечня наиболее пагубных для предприятия проблем;
• формулирование целей, на которые должны быть направлены усилия по организации работы по антикризисному управлению;
• разработка прогнозной структуры баланса предприятия и порядка перехода к. ней в процессе антикризисного управления;
• распределение обязанностей и сфер ответственности среди представителей руководящего звена предприятия;
• расчет минимально допустимых потребностей в ресурсах всех видов для обеспечения эффективного функционирования предприятия в условиях кризиса;
• организация информационных потоков, обслуживающих систему антикризисного управления;
• выработка методов проведения антикризисных процедур и контроль за их реализацией;
• анализ возможных проблем по основным направлениям деятельности предприятия, вероятность возникновения которых высока, и разработка предупредительных мер по их решению;
• разработка примерных сценариев антикризисного управления для наиболее вероятных условий возникновения кризиса;
• выработка критериев активизации или ослабления антикризисного управления;
• достижение необходимой скорости принятия чрезвычайных мер;
• повышение качества исполнительской дисциплины;
• адекватность информации сложившейся потребности в ней;
• формирование антикризисных механизмов, обеспечивающих реализацию плана финансового оздоровления;
• определение даты окончания действия чрезвычайных мер.

    Для успешной реализации профилактических мер на строительном предприятии необходимо соблюдение следующих условий:

• формирование у руководящего звена определенного уровня знаний и практических навыков финансового менеджмента;
• разработка эффективных стратегических бизнес-планов развития предприятий, объединенных в комплексную программу экономического развития отрасли;
• оснащение ведущих предприятий отрасли передовыми программными продуктами.

    Характеризуя  антикризисное управление, следует  выделить черты, отличающие его от управления в обычных, стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта. Как вытекает из анализа зарубежного опыта, эти отличия касаются  специфики управленческой деятельности в условиях существенных изменений среды  деятельности предприятий, непредсказуемости ситуации и возникновения новых управленческих проблем. В условиях кризиса приходится нередко на ходу  менять организационную структуру управления в соответствии с изменениями  внешней среды. В отличие от традиционного управления, применяемого в нормальных условиях окружающей среды,

    Отличия касаются, прежде всего, цели управления.

    Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию  предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом следует подчеркнуть, что на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности  предприятия цели антикризисного управления могут корректироваться.

    Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.

    Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание стратегического и тактического направлений, оперативная реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния предприятия, фирмы, корпорации выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.

    Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления. Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления.

    Предлагаемые  рекомендации в большей степени  касаются выработки мер по предотвращению кризиса, механизма банкротства, а не лечения самого кризиса.

    Антикризисному  управлению присуща специфическая  система контроля и раннего выявления  признаков приближающегося кризиса. В этих условиях  возникает необходимость  в особых методах мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2 Роль и функции  антикризисного управления  на предприятии 

    Роль  антикризисного управления как разновидности управления деятельностью строительного предприятия в целом велика. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла у строительных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако между потребностью и ее удовлетворением возникает пропасть. Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем. Общими для всех предприятий являются следующие:

• недоверие к формальным методам и методике антикризисного управления, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», ориентироваться в текущей обстановке;
• высокая подвижность внешней среды, вызванная колебаниями конъюнктуры и социально-политическими коллизиями, и как следствие — неуверенность в будущем;
• недостаток высококвалифицированных руководителей, незнание и неумение существующих руководителей грамотно управлять деятельностью предприятия, так как их предшествующий опыт основывался на централизованном управлении;
• слабое техническое, несовершенное методическое и недостаточное информационное обеспечение антикризисного управления;
• необходимость дополнительных затрат на проведение специальных исследований, на диагностирование, прогнозирование и планирование, оплату труда специалистов, а также дополнительных затрат времени;
• чрезмерно высокая степень неопределенности рынка строительных услуг;
• низкий уровень культуры участников строительного рынка;
• несовершенство действующего законодательства, с одной стороны, и закононепослушание — с другой.

    Как составная часть управления деятельностью строительного предприятия в целом антикризисное управление представляет собой систему элементов, схожих по содержанию с элементами системы управления предприятия в целом. В состав этих элементов входят следующие подсистемы:

• целевая — совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной строительной продукции, ее компоненты: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка, организационно-техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды;
• функциональная — разработка, организация и осуществление управленческого процесса, ее компоненты: маркетинг,  прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организация его выполнения, учет результатов, контроль хода выполнения, мотивация и регулирование выполнения решений;
• обеспечивающая — состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования, ее компоненты: методическое, ресурсное, техническое, кадровое, информационное и правовое обеспечение;
• внешняя среда - факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктура отрасли, влияющие на содержание и качество управленческого решения;
• управляющая - совокупность требований к качеству управленческого решения и организация процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы, ее компоненты: управление персоналом, социология и психология управления, технология разработки и реализации управленческого решения, анализ и прогнозирование в принятии решений;
• обратная связь — различная информация, поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решения.

    Функциональная  подсистема антикризисного управления: 

    Рассмотрим  каждый из этапов подробно: 

    Этап 1. Диагностика состояния  предприятия. Слово диагностика произошло от греческого diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии. Проще говоря, это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования.

    Состояние строительного предприятия характеризуется  с двух точек зрения. С экономической  точки зрения финансовое и технико-экономическое  диагностирование — периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. С организационной точки зрения это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.

    Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения строительного предприятия в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры, когда требуются ответы на ключевые вопросы: где находится предприятие, каковы итоги и условия его деятельности? В антикризисном управлении она выполняет роль некой сивиллы.

    Предметом диагностирования является финансовый и технико-экономический уровни развития предприятия.

• Финансовый уровень - выявление сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

    Ключевой  вопрос диагностирования финансового  состояния строительного предприятия: туда ли вложены средства, т.е. является ли избранное бизнес-направление оптимально доходной, соответствует ли оно интересам всех участников бизнеса?

• Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.

    Ключевой  вопрос диагностирования технико-экономического состояния предприятия: все ли возможности и резервы использованы для повышения доходности его деятельности?

    Методы  и методика проведения диагностирования состояния строительного предприятия  будут рассмотрены в разделе 3.

    Этап 2. Маркетинг. На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества строительного предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса, размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень конкурентоспособности строительной продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов.

    Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности строительного предприятия.

    Этап 3. Антикризисное  прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Прогноз — предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и обязательно привязаны к определенным заданным условиям.

    Прогнозирование технико-экономического и финансового  состояния строительного предприятия (антикризисное прогнозирование) - это научное, основанное на системе причинно-следственных связей и закономерностей, выявление состояния и вероятных путей развития предприятия. Ключевой вопрос: с помощью каких ресурсов может быть достигнуто оздоровление предприятия?

    Целью антикризисного прогнозирования является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменений финансового и технико-экономического состояния строительного предприятия. Эта работа проводится в следующем порядке.

    1. Выделение основных показателей состояния предприятия, на основе которых осуществлялось диагностирование, и составление базисного прогноза ожидаемого состояния предприятия при сохранении сложившихся условий и тенденций его развития.

    2. Построение оптимистичного, пессимистичного  и наиболее вероятного сценариев изменений влияния на состояние предприятия внутренних и внешних факторов, что предполагает подбор факторов и оценку направлений и силы их воздействий.

    3. Составление соответствующих сценариев  возможных будущих изменений  состояния предприятия посредством корректировки базового прогноза.

    4. Оптимизация полученных прогнозов:  анализ полученных прогнозных оценок и изучение возможности приближения наиболее вероятного сценария к оптимистичному. Оптимальным будет считаться наилучший прогноз по критериям, ранжированным следующим образом:

• реальность к реализации;
• минимальный риск;
• создание условий для возобновления и развития деятельности;
• максимальная платежеспособность.

    5. Изыскание возможности снижения  риска развития предприятия по  пессимистическому сценарию.

    Задача  прогнозирования заключается в  том, чтобы выявить предполагаемые тенденции в развитии деятельности строительного предприятия и  дать оценку их устойчивости, а также  сформировать теоретический аналог реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. В современных условиях важную роль занимает усовершенствование продукции или услуг, введение новых технических решений.

    Механизм  применения инноваций  в антикризисном  управлении: 

    Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном  управлении:

    1) изготовление нового, т. е. еще  неизвестного потребителям, блага  или создание нового качества  того или иного блага;

    2) внедрение нового, т. е. данной  отрасли промышленности еще практически  неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое  научное открытие и который  может заключаться также в  новом способе коммерческого  использования соответствующего товара;

    3) освоение нового рынка сбыта,  т. е. такого рынка, на котором  до сих пор данная отрасль  промышленности этой страны не  была представлена, независимо от  того, существовал этот рынок  прежде или нет;

    4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

    5) проведение соответствующей реорганизации,  например обеспечение монопольного  положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

    Этап 4. Антикризисное  планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития строительного предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам.

    Планирование  предусматривает финансовое и технико-экономическое  обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.