Антикризисное управление на предприятии. 2

20

1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

Устранение  с рынка обанкротившихся предпринимательских структур – непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Од­нако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур – задача значительно более важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кри­зисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабля­ет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, фор­мировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного «эффекта пустыни Тартари», деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляю­щие и без того сложное положение фирмы.

Таким образом, антикризисное управление – это:

1)     анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

2)     познание экономического механизма возникновения кризисных ситуа­ций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с це­лью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;

3)     стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка страте­гии предотвращения ее несостоятельности;

4)     оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы, и выявле­ние возможности наступления несостоятельности (банкротства);

5)     разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

6)     постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработ­ка мер по его снижению.

Разработка теории и анализ практики антикризисного управления, обобщение результатов первого этапа приватизации российских предприятий – важнейшие задачи, без решения которых на макро- и микроуровне невозможно сколько-нибудь значительное изменение социально-экономической ситуации в стране к лучшему.

Реформирование экономики России началось на фоне глу­бокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие дей­ственных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы – далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной системой. Не­гативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Из вышесказанного следует, что тема антикрисного управления очень важна в нынешних условиях экономики, и при управлении предприятием необходимо учитывать все разработки проводимые в данной области.

Понятие антикризисного управления, как и понятие кризиса не имеет однозначного определения. Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами. К сожалению, среди них много крупных. Основная причина рыночной несостоятельности – грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов. Средства массовой информации преподносят тысячи примеров этого. Проводимая сейчас процедура ускоренного банкротства многих предприятий призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство. Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для последних трудности, (а порой и невыносимые условия), они режут курицу, «несущую золотые яйца». Главное – изменение сущности и стиля руководства предприятиями, которые нельзя рассматривать как кормушку и вотчину для руководителей, а как любимое дитя, которое нужно холить и лелеять, если они хотят добиться нормального функционирования в соответствии с требованиями рынка.

Весьма важно точно определить и саму концепцию антикризисного управления. Большинство авторов, имеющих публикации по данной проблематике, полагают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовые результаты функционирующего на рынке предприятия становятся уже печальными. Подобный подход – это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе – «Люди–продукт–прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиций фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают, прежде всего, люди. Предприятие должно располагать такими работниками, которые способны подходить к делу творчески, стремиться к нововведениям, развивать сотрудничество с другими, добиваться оптимального конечного результата. Нужна не просто группа специалистов, а дружный, творческий, самонастраивающийся коллектив-команда. Без этого никакие ухищрения в финансовой области дело не спасут.

Всё вышеперечисленное, предусматривающее меры по устранению кризиса учитывается на стадии разработки стратегии предприятия.

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предот­вращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элемен­тов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать ан­тикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономиче­ская стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издер­жек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие эле­менты экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение не­состоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Тем не менее, могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций, и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге “Стратегическое управление” предложил ряд моделей, харак­теризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, со­вершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помо­гали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показа­телей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Момент, когда накопив­шиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало не­обратимым и необходимо принять специальные контрмеры, назовем моментом начала рационального действия. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окру­жения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления назы­вается активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следст­вием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом управление реагирует в момент начала рационального действия ТD.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят: LT = О + С.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности – в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. В подобных случаях на­чало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала дейст­вия ТD на отрезок времени Тd. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.

Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и   т.д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полу­ченные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное дей­ствие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Подобный тип поведения называется плановым управлением. Момент начала рационального действия TD находится в пределах го­ризонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определен­но укажет на появление угрозы. Запаздывание в реак­ции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в осталь­ных случаях. Механизмы за­держки способны свести на нет потенциальные пре­имуще­ства прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, за­висит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медли­тельности Td и временем TR, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

1.                            Ситуация будет оптимальной, если задержка Td находится под контро­лем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на воз­мож­ную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, ре­акция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом из­держек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при по­мощи уравнения:

Td = TD - TR.

2.                            Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае при­мет вид:

Td > TD - TR.

3.                            Если продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна (Td > TD), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

4.                            Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования TD:

TR > TD.

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах мо­гут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования TR, продолжительность реакции TR и задержку вследствие медлительности Td.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновре­менно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

1.                             Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отно­шениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценно­стей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствую­щими внедрению в практику нового “образа жизни”, являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стра­тегического планирования. Эти действия называются стратегическими  мерами.

2.                             Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения ква­лификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными  мерами.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, опе­ративных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управ­ления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответ­ных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуще­ствляет комби­нацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося пове­дения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное про­гнозирование здесь до­полняется изучением внешнего окружения с целью выявле­ния возможных изме­нений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются воз­можности одновременного применения оперативных и стра­тегических мер. Орга­низация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

Питер Драккер – известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Ос­нова этого варианта – управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет три экономические задачи антикризисного управления:

1)     существующий бизнес должен стать эффективным;

2)     его потенциал должен быть определен и реализован;

3)     его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:

1.             Изделия и серии изделий (или услуги).

2.             Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3.             Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4.             Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов».

5.             Выделение каждой области основных ресурсов.

6.             Предварительный диагноз «областей результатов».

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, про­исшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т.е. экономическую структуру.

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выде­ляет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении. Первый способ – более низкие издержки. Второй способ – дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка – использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, по­тому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не смо­жет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоре­чий.

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоя­щее состояние бизнеса и его будущие перспективы. И эффективное применение концепции антикризисного управление предприятия будет способствовать недопущению многих проблем, возникающих в сфере хозяйствования.

2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАО «РЕЖХЛЕБ» ЗА 2004 – 2006гг.

2.1 Исследование финансового состояния предприятия

Исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства, является составной частью общего финансового анализа. Вместе с тем, этот блок финансового анализа имеет определенные особенности как по объектам, так и по методам его проведения.

Объектами наблюдения возможного «кризисного поля», реализующего угрозу банкротства, являются в первую очередь показатели текущего и перспективного потока платежей и показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Уровень текущей угрозы банкротства диагностируется с помощью коэффициента абсолютной платежеспособности («кислотного теста»). Он позволяет определить в какой мере в рамках оговоренного законодательством месячного срока могут быть удовлетворены за счет имеющихся высоколиквидных активов все неотложные обязательства предприятия. Данный показатель определяется как:

Соответственно определим данный показатель для объекта исследования в период 2004 – 2006гг.

              Значения показателя в этот период попадает в интервал 0,2-0,25 и, следовательно, предприятие можно считать абсолютно платежеспособным, то есть способно в минимальные сроки оплатить 20 – 25% краткосрочной задолженности, что на практике встретить можно не так уж и часто.

              Следующим показателем, характеризующим уровень платежеспособности, является коэффициент общей ликвидности. Он показывает способность предприятия погасить сумму всех имеющихся задолженностей, и рассчитывается как:

Диапазоном нормальных значений в этом случае является интервал  1,25 – 2,5. В нашем же случае удовлетворяет этому состояние ЗАО «РЕЖХЛЕБ» лишь в 2004 году. В 2005 – 2006гг. состояние можно считать критическим, так как суммы оборотного капитала не хватает для погашения существующей задолженности, что может негативно сказаться на дальнейшем осуществлении его производственной деятельности. Во многом такая ситуация объясняется тем, что ЗАО «РЕЖХЛЕБ» в 2005г. взяло крупную сумму долгосрочного кредита.

Уровень предстоящей угрозы банкротства, или же финансовой устойчивости, диагностируется с помощью двух показателей: коэффициента обязательности и коэффициента автономии.

Коэффициент автономии (финансовой независимости):

Коэффициент обязательности:

Расчет, проведенный для предприятия – объекта исследования дал следующие значения:

Эти показатели рассматриваются в динамике за ряд периодов. Устойчивая тенденция к снижению уровней этих коэффициентов свидетельствует об «отложенной угрозе банкротства», которая может проявиться в предстоящем периоде. В нашем же случае коэффициент автономии колеблется на одном уровне, а значение коэффициента обязательности имеет тенденцию к росту. Поэтому проанализируем их в отдельности. Коэффициент автономии показывает относительную финансовую независимость (выше 0,6), а значение большее 0,7 свидетельствует о том, что предприятию может быть предоставлен кредит, что и показал на практике 2004-2005гг.

Коэффициент обязательности же показывает, сколько заёмных средств приходится на 1 руб. собственного капитала. Угрожающим является значение выше 0,5, и погашение долгов ставит под угрозу дальнейшую производственно-финансовую деятельность.

Таблица 1 – Показатели финансового состояния ЗАО «РЕЖХЛЕБ»

2.2 Интегральная оценка угрозы банкротства ЗАО «РЕЖХЛЕБ»

Методы интегральной оценки угрозы банкротства основаны на комплексном рассмотрении вышеизложенных показателей (которые при необходимости могут быть дополнены и другими).

Одним из наиболее распространенных методов такой интегральной оценки в зарубежной практике финансового менеджмента является "модель Альтмана" (или "Z - счет Альтмана"). Она представляет собой пятифакторную модель, в которой факторами выступают показатели диагностики угрозы банкротства. На основе обследования предприятий – банкротов Э.Альтман рассчитал коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z= 3,3К1+1,0К2+0,6К3+1,4К4+1,2К5 ,

где К1 – уровень рентабельности имущества, который в свою очередь равен отношению прибыли предприятия к стоимости его имущества;

К1 (2004) = 0,1007; К1 (2005) = 0,0571; К1 (2006) =0,0128.

К2 – уровень интенсивности использования капитала (уровень оборачиваемости капитала-УОК);

УОК = Выручка от реализации продукции, работ и услуг/Стоимость имущества предприятия

К2 (2004) = 3,2847; К2 (2005) = 2,5327; К2 (2006) = 3,0616.             

К3   –  плечо финансового рычага (финансового левериджа) - ПФР

              ПФР = Собственный капитал/Заёмный капитал

К3 (2004) = 3,7927; К3 (2005) = 1,7406; К3 (2006) = 1,7836.             

К4 – уровень доходности собственного капитала(УДСК);

              УДСК = Балансовая прибыль/Собственный капитал

К4 (2004) = 0,1281;

К4 (2005) = 0,0903;

К4 (2006) = 0,0200.             

К5 – доля собственного оборотного капитала в стоимости имущества предприятия (ДСОК).

К5 (2004) = 0,3147;

К5 (2005) = 0,3613;

К5 (2006) = 0,3576.             

              На основании всех рассчитанных показателей можно рассчитать и сам индекс Альтмана и проанализировать возможность  банкротства предприятия ЗАО «РЕЖХЛЕБ» в различные предшествующие периоды деятельности.

2004 год:

Z= 3,3* 0,1007+1,0 *3,2847+0,6*3,7927+1,4*0,1281+1,2* 0,3147 = 6,4497;

2005 год:

Z= 3,3*0,0571+1,0 *2,5327+0,6*1,7406+1,4*0,0903+1,2*0,3613=4,3256;

2006 год:

Z= 3,3*0,0128+1,0 *3,0616+0,6*1,7836+1,4*0,0200+1,2*0,3576=4,6311.