Антикризисное управление персоналом. 2

   Введение

  Данная  тема  является актуальной в  связи с тем, что, относительно  недавно, весь мир в очередной  раз испытал на себе действие  финансово-экономического кризиса,  затронувшего сферы деятельности  огромного количества людей. Это  привело к тому, что для большинства  предприятий поиск наиболее результативных  путей выхода из сложившегося  положения вновь стал вопросом  номер один. Одни обращаются за  советом к теории антикризисного  управления, дабы спрогнозировать  ситуацию и предотвратить у  себя развитие кризиса, другие  полагаются на интуицию в борьбе  за выживание, третьи вообще  не понимают, что происходит, и  предпринимают отчаянные попытки  сделать, хоть что-нибудь. Но всех  объединяет незнание, как поступить.  Это нам и предстоит выяснить.

     Кадровая политика неразрывно  связана с методологией и концепцией  управления персоналом, исходит  из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий  отечественный и зарубежный практический  опыт работы с персоналом. Кадровая  политика определяет основное  содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки  персонала организации, но не  сводится к ней. Она отражает  тенденции изменения интересов  и потребностей, установок, ценностей  и мотивации сотрудников организации,  которые определяют деятельностную  активность человека. В условиях  кризиса кадровая политика вынужденно  изменяется. Особенности ее реализации  связаны с ограниченностью финансовых  средств, неизбежностью организационных  мер, связанных со свертыванием  ряда программ социального развития  и сокращением численности персонала,  повышенной социально-психологической  напряженностью в коллективе.

     Антикризисная кадровая политика  включает деятельность по долгосрочному,  среднесрочному и текущему прогнозированию,  научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Данная  политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях.

      Цель - проанализировать кадровую политику организации в условиях экономического кризиса. Изучение данной темы позволит понять: основные цели и задачи кадровой политики в условиях кризиса на предприятии, принципы формирования команд в условиях кризиса, типы кадровой политики организации.

   Задачи:

а) разобрать сущность и задачи кадровой политики в условиях экономического кризиса;

б) рассмотреть принципы и методы формирования кадровой политики в условиях кризиса;

в) изучить основные направления антикризисной политики в управлении персоналом;

г) разработать  рекомендации по формированию кадровой политики в условиях экономического кризиса.

     Объектом – процесс формирования кадровой политики в условиях экономического кризиса. Предмет – условия экономического кризиса.

     Данный вопрос изучали многие  ученые, в основном иностранные:  Дж. Джонсон, Д. Пью, У. Мастенбрук. Из отечественных специалистов можно выделить работы А.Демина, А. Пригожина, В. Типошилова. 
 
 
 

     1. Антикризисная кадровая политика организации

     1.1 Сущность и задачи кадровой политики в условиях экономического кризиса

     В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

     Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

     В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

а) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

б) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

в) реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

 с  организационными преобразованиями  в ходе реструктуризации предприятия;

1) с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

2) с диверсификацией производства;

3) с реорганизацией предприятия.

г) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

д) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды. Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях - не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие.

     Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

     Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе  условие — в нее должны входить  профессионально подготовленные к  решению задач оздоровления предприятия  люди трех категорий:

а) адаптивные менеджеры, способные:

1) легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;

2) взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

3) возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

4) мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

- снимать  социально-психологическое напряжение  в коллективах, вести разъяснительную  работу.

б) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

в) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье  условие — готовность к командной  работе. В числе квалифицированных  руководителей и специалистов предприятия  могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

а) они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;

б) справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

в) профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

а) выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

б) приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

в) организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;

г) выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

д) мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

      При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

      Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

а) постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

б) финансовая составляющая – разработка системы распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

в) организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;

г) информационная составляющая – создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

д) развитие персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

е) система оценивания и корректировки - анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. 

     1.2 Принципы и методы формирования кадровой политики 

     Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисной кадровой политики. Принципы кадровой политики – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы кадровой политики отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

     Принцип системности. Кадровая политика предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

     Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой  обстановке; поощрение достижений сотрудников  и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение  таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

     Принцип командного единства. Команда –  это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в  полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий  как единое целое. Все члены команды  имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с  учетом плана работы каждого члена  команды. Функции каждого члена  команды достаточно гибки и, как  правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды  сохраняют свою самостоятельность  и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов  и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным  в будущем организации.

     Принцип горизонтального сотрудничества. В  большинстве преуспевающих организаций  наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой  уровень управления. Менеджеры этого  уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения  в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ  требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально  ориентированная структура с  сильными элементами бюрократизма плохо  справляется с этой задачей.

     Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

     Выделяют  так же частные принципы, которые  могут применяться преимущественно  в условиях конкретных ситуаций. К  этой группе можно отнести следующие  основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие  сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового  потенциала; соблюдение баланса интересов  руководителей и подчиненных  сотрудников; сотрудничество с профсоюзами  и общественностью.

     Принцип учета долгосрочной перспективы  организации. Реализация требований этого  принципа предполагает осуществление  стратегического прогнозирования  и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах  будут использованы? Какие рабочие  места будут сокращены, будут  ли созданы новые и в каком  количестве, возникнет ли необходимость  в сокращении персонала, в его  переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование  и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему  прогнозирования и планирования развития организации.

     Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности  и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания  организации, от правильно выбранной  стратегии развития. При ее реорганизации  не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала  и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников  стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

     Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных  компаниях многие важные решения  принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение  к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в  обсуждении предполагаемых вариантов  решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию  того или иного варианта. Такое  участие предупреждает сопротивление  персонала организационным и  технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

     Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового  потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают  с внедрением нововведений. Эти способности  присущи организационной системе  предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы  и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

     Принцип соблюдения баланса интересов руководителей  и подчиненных сотрудников. В  преуспевающих международных компаниях  большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о  бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

     Принципы  действуют эффективно тогда, когда  они взаимодействуют и дополняют  друг друга, будучи интегрированными в  целостную систему, представленную в приложении А на рисунке А.1 .

     Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации  представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную  деятельность, опирающуюся на систему  научно обоснованных принципов, искусство  и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

      Методы управления персоналом в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

 а) Принудительный метод проведения организационных изменений.

Предусматривает использование силы для преодоления  сопротивления. Это процесс дорогостоящий  и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени  стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления  ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие  трудности в использовании этого  метода в следующем:

1) Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведениям.

2) Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

3) Неспособность устранить первопричину сопротивления.

4) Преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений.

5) Непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения  эффективности принудительного  изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала  и выявить потенциальные источники  сопротивления или, напротив, - поддержки.

в) Метод адаптивных изменений.

Стратегические  изменения происходят путем постепенных  незначительных перемен в течение  длительного периода. Этим процессом  руководит не высшее начальство. В  любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты  разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у  сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация  к внедрению нововведений, сформирован  соответствующий образ мышления.

Полезен при том состоянии внешней  среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности  легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3) Управление  кризисной ситуацией.

Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде  угрожают существованию администрации, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять  следующие действия:

а) Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

б) Не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

в) До настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

г) Управление сопротивлением (метод "аккордеона").

Если  принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" является промежуточным и может  быть реализован в сроки, диктуемые  развитием событий во внешней  среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся  время. С нарастанием срочности  этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному  методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию  поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце  каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью  разработанной "стартовой площадки". Затем последовательно применяется  мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под  контролем в течение всего  процесса изменений.