Антикризисное управление персоналом. 4

Содержание

Введение……………………………………………………………...………3

1.Антикризисное управление  персоналом………………………….…..4

1.1 Человеческий фактор  антикризисного управления……………..…4

1.2. Конфликты в развитии  организации……………………………….6

1.3. Антикризисные характеристики  управления персоналом………..9

1.4 Антикризисная политика  в управлении персоналом……………..13

2. Антикризисное управление  персоналом на примере ОАО «ВГТЗ»……………………………………………………………………………14

Заключение……………………………………………………………...18

 Список используемой  литературы………………………………………..21

Введение

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Кризисные периоды проходят все компании, как российские, так  и зарубежные. Но если у западного  бизнеса накоплен богатый опыт преодоления  проблем, связанных с кризисом, то у нас такого опыта практически  нет.

Правда, в российских компаниях  организуются меры по антикризисному управлению, но только по линии финансового  менеджмента. Однако, известно, что  социальные и психологические проблемы влияют на появление в компании кризисных  симптомов не меньше, чем экономические  и организационные проблемы, а, в  некоторых случаях, и больше.

Рассмотрим актуальную на сегодняшний день тему в данной работе.

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение основных понятий и сущности международного разделения труда.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих  задач:

- рассмотреть основные понятия антикризисного управления;

- проанализировать человеческий фактор антикризисного управления, в частности, механизмы конфликтологии в антикризисном управлении;

- рассмотреть антикризисные характеристики, принципы управления персоналом, а также систему антикризисного управления персоналом

- предложить оптимизацию кадрового состава и реорганизация структуры

1.Антикризисное управление  персоналом

1.1 Человеческий фактор антикризисного управления

Сегодня можно говорить о  том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими  нормальному рынку чертами и  явлениями. И хотя пройдет немало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованный рынок, по всему видно, что движение в этом направлении  есть.

Кризис - объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое предположение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все периоды  истории свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более  того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его  причиной и источником.

Вся деятельность человека построена на удовлетворении его  интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся  в постоянном противоречии даже у  отдельного человека, а тем более  у социальных групп или классов  общества. Противоречия интересов и  объективная неравномерность их изменения определяют как возможность  кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой  и взаимодействием интересов  человека невозможно, потому что в  системе его интересов есть и  интерес свободы, демократичности  управления, самостоятельности и  самодеятельности. Именно к этим интересам  «привязаны» и многие другие, именно на этих интересах строится эффективное  управление.

По мере развития социально-экономической  системы наблюдается повышение  роли человеческого фактора в  антикризисном ее развитии, которое  означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие - это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Для всех организаций, больших  и малых, производственных и действующих  в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Безнадлежащим  образом отобранных, расставленных  и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация  не сможет достичь своих целей  и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

До последнего времени  само понятие «управление персоналом»  в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о  нем речь шла мимоходом, в контексте  рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

1.2. Конфликты в развитии организации

Известно, что организация  - это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это своего рода организм, который живет и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

Существование и развитие всякой организации связано с  постоянным возникновением и разрешением  противоречий в борьбе различных  сил как внутри, так и вне  ее. Иногда противоречия принимают  настолько острый характер, что переходят  в конфликт.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Считается, что во многих ситуациях  конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения и т. д. Здесь речь идет о сотрудничестве, при котором руководители и подчиненные  имеют возможность высказать  свое мнение. В итоге дискуссия  приводит к выработке взаимовыгодного  и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).

Конфликт не всегда можно  с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять  и позитивную и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные  последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют. На таблице №1 слева приведены отрицательные последствия конфликтов, которые в дальнейшем могут серьезно осложнить ситуацию в организации, справа - потенциальные положительные последствия конфликта, которые могут способствовать успешной работе организации и улучшить ее социально-психологический климат. Более того, можно утверждать, что существует необходимый минимум конфликтности в рабочих группах, который способствует поддержанию определенного тонуса социальной активности.

Таблица №1 Негативные и  позитивные функции конфликта

Конфликт также способен оказать положительное воздействие  развитие отдельной личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Следует также отметить положительную функцию конфликта, которая заключается в том, что  он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом наблюдается  следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований  и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает  на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его  затягивание и нагнетание в организации  таких взаимоотношений, которые  в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и  др.) могут привести к созданию кризисной  ситуации.

Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить его, приходят в движение и начинают сталкиваться. Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в  результате чего возникают конфликты.

Таким образом, конфликт в  некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в  свою очередь, неизбежно создает  почву для конфликтов.

Наличие конфликта в организации  еще не свидетельствует о ее кризисном  состоянии, так как конфликты  вообще неизбежны и даже могут  принести пользу. Конфликт не есть нечто  исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Управление конфликтами  является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это  одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его  на практике, необходимо:

- осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

- понимание механизма развития конфликта как процесса;

- учение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

1.3. Антикризисные характеристики управления персоналом

В литературе по менеджменту  нередко можно встретить такие  термины, как «управление трудовыми  ресурсами», «рабочей силой», «людскими  ресурсами» и др.

Человек может рассматриваться  как рабочая сила и может рассматриваться  как капитал. Если человек выступает  как формальный, механический исполнитель  своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое  число таких людей составляют определенную силу, но если человек  обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

Для повышения эффективности  управления необходимо выяснить, какие  категории работников относятся  к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что  к управленческому персоналу  относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса  об отнесении того или иного работника  к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого  труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует  отнести работников, которые полностью  или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных  служб и т. д.). Данная категория  работников составляет обслуживающий  персонал организации.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия «руководитель» (менеджер), по нашему мнению, можно  включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые  в полной мере осуществляют руководство  организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и  послекризисный периоды; во-вторых, категорию  руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших  масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной  степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве  случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель  - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления.

Группа специалистов - второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого  цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак  лидерства. Но нельзя недооценивать  управленческий потенциал этого  звена персонала управления. Эффективность  всей системы управления нередко  определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся  на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей  с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом  управленческих кадров является технический  персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые  существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала  управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных  категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в  ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические  аспекты деятельности управляемой  организации. Речь может идти здесь  лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и  процедур отбора, расстановки персонала  в аппарате управления.

Проведенные социологические  исследования показывают, что эффективность  управления в государственных и  предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди  причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев - 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления - 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

1.4 Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика»  в управленческой литературе употребляется  в различных контекстах. Одни рассматривают  кадровую политику как составную  часть общей стратегически ориентированной  политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. По нашему мнению, нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика - это  система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных  этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с  методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических  требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и  настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится .к ней. Она отражает тенденции  изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации  сотрудников организации, которые  определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению  будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и  ориентиры. Она может характеризоваться  различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и  уметь их использовать.

Важным условием выработки  эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

2. Антикризисное управление персоналом на примере ОАО «ВГТЗ»

Рассмотрим антикризисное управление персоналом на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод» - одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 году. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ. К 2001 году предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз. В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами: высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

-низкой загрузкой производственных  мощностей: в тракторном и военном  производстве 30-35%; в литейном и  кузнечном производстве 11-12%

-избыточностью энергетических  мощностей, рассчитанных на полную  загрузку производства и централизованную  подачу энергоресурсов.

-значительными затратами  на содержание неиспользуемых  площадей заводской инфраструктуры

-технологическая отсталость  производств при ограниченных  возможностях инвестирования.

Существующая структура  разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см. рис.1), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для  всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство  предприятия пришло к выводу о  необходимости реструктуризации  и антикризисному управлению предприятием.

Рис.1 Структура разнопрофильного бизнеса ВГТЗ до реструктуризации

Цель реструктуризации: обеспечение  стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО "ВГТЗ", оптимизация  численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные  рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в  общих затратах предприятия; организация  рыночных механизмов взаимодействия между  бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической  к бизнес- ориентированной системе  управления предприятием.

Три этапа нашей деятельности по управлению ОАО "ВгТЗ" потребовали  трех разных подходов к мотивации  персонала завода.

Этап 1. Антикризисное управление

В августе прошлого года команда управляющих от группы МДМ  пришла на ОАО "Волгоградский тракторный завод". Мы столкнулись с жестким  кризисом предприятия, который накопился  за последние десять лет. Этот кризис выражался в ряде серьезных проблем, которые могли бы привести к банкротству  завода. Например,

• отсутствие продаж;
• острая нехватка оборотных средств;
• большая кредиторская задолженность, в том числе и по зарплате;
• низкий уровень качества персонала и продолжающийся отток квалифицированных работников;
• тяжелое бремя "социалки": ДК, медсанчасть, 25 общежитий, пионерский лагерь, санаторий-профилакторий и т.д.

Такие проблемы потребовали  четких и быстрых мер по стабилизации деятельности. Поскольку завод большой  и очень неповоротливый, основной задачей стало выявление и мотивация людей, от которых зависела стабилизация положения предприятия. В первую очередь это были продавцы, как основного имущества, так и всего, за что можно было быстро получить деньги, но при этом не нужно было использовать в основном производстве.

Этап 2. Переход к реструктуризации

Когда ситуация с финансами  более или менее стабилизировалась, теперь стоит задача развития завода и достижения прибыльности. В первую очередь необходимо разработать новую систему управления, исходя из четырех различных видов деятельности, которые мы выделили на основе четырех различных видов продукции завода:

• с/х техника,
• военная техника,
• металлургическая продукция,
• непрофильные услуги (энергетика, транспорт и т.п.).

Это означает, что кроме  всего прочего необходимо найти четырех ключевых менеджеров, способных возглавить каждый из этих бизнесов. Для успешного проведения такой реструктуризации необходимо заинтересовать топ-менеджеров перспективами нового бизнеса и обозначить их роль в построении и результатах этого бизнеса.

Этап 3 Осуществление реформ

Задуманная и проработанная консультантами "ПАКК" реструктуризация будет делаться руками и мозгами "простых" работников, поэтому сразу принялись за решение двух вопросов:

• поиск внутри и привлечение извне "правильных" управленцев (работоспособных, с системным мышлением, опытом, современными знаниями);
• разработка и внедрение комплекса мероприятий по доведению информации о реорганизации до каждого рабочего места.

Выводы

• Острый кризис заставляет мотивировать только тех, кто способен дать быстрый результат;
• В процессе антикризисного управления замотивировать людей можно только с помощью денег;
• Для успешного проведения такой реструктуризации необходимо заинтересовать топ-менеджеров перспективами нового бизнеса и обозначить их роль в построении и результатах этого бизнеса;
• В процесс реструктуризации нужно вовлечь как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за него.