Антикризисное управление персоналом. 5

     Введение 

     Термин  «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что  причина его появления заключается  в реформировании российской экономики  и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

     Конечно, обострение кризиса в России вызвало  потребность в эффективном антикризисном  управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки  управления ведут нас к необходимости  разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства  и многие другие. Их совокупность свидетельствует  о реальной опасности кризиса  при любом, даже самом успешном управлении [7].

     В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость  активизации работы персонала, анализируются  взаимоотношения управляющих с  персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда  в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное  использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее  значение даже в условиях антикризисного управления.

       Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления [6].

       Целью данной работы является рассмотрение  антикризисного управления персоналом СПК «Красное Знамя» и разработка мероприятий по выходу из сложившейся ситуации.

     Для достижения данной цели нужно решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы антикризисного управления персоналом на предприятии;
2. дать организационно-экономическую характеристику СПК «Красное Знамя»;
3. провести анализ антикризисного управления персоналом СПК «Красное Знамя»;
4. разработать мероприятия по повышению эффективности антикризисного управления персоналом СПК «Красное Знамя».

       Объектом исследования является СПК «Красное Знамя».

       Период  исследования: 2008 – 2010 гг.

       При выполнении курсовой работы были использованы следующие методы:

1. монографический;
2. экономико-статистический;
3. расчетно-конструктивный;
4. табличный;
5. абстрактно-логический.

       Информационной  базой для написания курсовой работы послужили бухгалтерские  балансы СПК «Красное Знамя» за 2008 – 2010 гг., форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», Устав предприятия, данные годовых отчетов и другие источники экономической информации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Теоритические основы антикризисного управления персоналом 

     1.1 Понятие и сущность антикризисного управления персоналом 

     Управление  не ограничивается сферой труда, технологией  и экономикой производства. В социально-экономических  системах центральным элементом  являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации  выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии [10].

     Управление  персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение  потребности в персонале в  соответствии с целью и возможностями  организации; планирование работы с  персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и  распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию  персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности [11].

     Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и  совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический  стиль управления, заботливое отношение  к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

     Значительные  перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так  и создают серьезные ограничения  для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности [9].

     Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем  общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, и  связей между ними. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей  организации сосредотачиваться  на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких как  массовая переквалификация сотрудников  организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения новых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства работников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиск перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики; сотрудничество с государственной службой занятости; использование частных фирм в подборе и подготовке сотрудников; взаимодействие с организациями, осуществляющими лизинг персонала и т.д. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом также является формирование организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в сложных кризисных ситуациях [2].  

     1.2 Принципы и особенности антикризисного  управления персоналом  

     Одной из теоретических проблем современного менеджментаявляется определение  принципов антикризисного управления персоналом.

     Принципы  управления персоналом (ПУП) — правила, основныеположения и нормы, которым  должны следовать руководители испециалисты в процессе управления.

     По  мнению автора, все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфическиепринципы, определяющие управление кадровым потенциалом вхозяйственных организациях; частные принципы, регулирующиефункционирование отдельных сторон деятельности управленческогоперсонала.

     К общим принципам государственной  кадровой политики ряд авторов относит  научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

     В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, в отечественной литературе называют принципы оптимизации кадровогопотенциала предприятия; принципы формирования уникальногокадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарное управленческих ролей на предприятии.

     В зарубежной литературе эту группу принципов  подразделяют надве подгруппы.В первую подгруппу включают принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемыеработниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитиенеспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса)участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистическийподход к оценке работников.

     Вторая  подгруппа получила официальное  признание и активноеприменение в крупнейшей корпорации мира IBM. В  эту подгруппуД. Мерсер включил десять «передовых принципов»: сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;единый статус всех работников; приглашение на работу в компаниюспециалистов высочайшего класса; продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих (институциализированный непотизм); делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления; преднамеренныеограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих; поощрение разногласий; развитие горизонтальных связей; институциализацию изменений. Д. Мерсер подчеркивает, что принципы, объединенные в эти две подгруппы, дополняют друг друга ипо сути дела должны быть объединены, чтобы можно было представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI в.

     Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей кним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору,расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

     К группе общих принципов антикризисного управления можноотнести следующие  принципы: системности; равных возможностей;уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

     Принцип системности. Управление персоналом предполагает, чтолинейные руководители, специалисты, работники кадровых службрассматривают человеческий ресурс организации как  целостную,взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

     Принцип равных возможностей отражает объективные  тенденции,происходящие в социально-политической и экономической жизнироссийского общества.

     Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации,выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равныеусловия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работыкаждого члена команды.

     Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав иответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этогоуровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху.

     Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов.

     Принцип учета долгосрочной перспективы  организации. Реализациятребований этого  принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации.

     Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этогопринципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития.

     Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных  компаниях многие важные решения  принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников.

     Принципы  сотрудничества с профсоюзами и  общественностью. Помнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в  странах сразвитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Этосвязано с изменениями в ряде корпораций политики в отношениизаработной  платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единыхставок заработной платы.

     Принципы  действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (Приложение А) [2].

     Система антикризисного управления персоналом должна обладать особыми свойствами:

     - гибкость и адаптивность, которые  чаще всего присущи матричным  системам управления;

     - склонность к усилению неформального  управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

     - диверсификация управления, поиск  наиболее приемлемых типологических  признаков эффективного управления  в сложных ситуациях;

     - снижение централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования  на возникающие проблемы;

     - усиление интеграционных процессов,  позволяющих концентрировать усилия  и более эффективно использовать  потенциал компетенции [13].

     Антикризисное управление персоналом имеет особенности:

     - мобильность и динамичность в  использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации  инновационных программ;

     - осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;

     - повышенная чувствительность к  фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

     - усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих  решений и выбору альтернатив  поведения и деятельности;

     - использование антикризисного критерия  качества управленческих решений  при их разработке и реализации [3]. 

     1.3 Методология анализа антикризисного управления персоналом 

     Разработка  антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся  на предприятии системы управления персоналом.

     С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные  и адаптивные возможности, степень  инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

     В частности выявляются:

- соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

- соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

- степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

- социально-психологический климат в коллективе;

- степень конфликтности, основные причины конфликтов;

- степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

- характеристики существующей организационной культуры;

- уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

- степень участия работников разных уровней в управлении;

- социальная ответственность организации;

- характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

- степень эффективности существующей системы стимулирования;

- наличие или отсутствие инновационных традиций [1].

     Без проведения диагностики состояния  и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

     При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

     - определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

     - определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

     - определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

     - выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

     - степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности [7].

     К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится  анализ статистических данных. Как  правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик  совокупной рабочей силы предприятия.

     В ходе анализа определяются:

     - численность работников по категориям и должностям

     Оценивается то, насколько численность персонала  соответствует текущей и перспективной  потребности организации. Каков  удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;

     - половозрастная структура

     Определяется  путем группировки работников по полу и возрасту;

     - образовательная структура

     Персонал  организации анализируется с  точки зрения полученного образования;

     - профессионально-квалификационная структура

     Выявляется  степень соответствия профессионального  и квалификационного уровня работников потребностям организации;

     - показатели стажа

     Определяется  средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения  степени лояльности персонала;

     - текучесть кадров

     Определяется  как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников  за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление  причин, ее вызывающих;

     - абсентеизм

     Рассчитывается  как отношение потерь рабочего времени  за определенный периодк общему количеств  за тот же период. Коэффициент абсентеизма  показывает, какой % производственного  времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте.

     Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;

     - внутренняя мобильности персонала

     Определяется  по отношению количества работников, сменивших рабочие места в  рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников  за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует  о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства  со стороны руководителя;

     - степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами

     Определяется  на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих;

     - уровень травматизма

     Высокий уровень травматизма свидетельствует  о низком качестве конструирования  рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

     Показателем степени эффективности использования  сотрудников служит уровень издержек на персонал.

     К наиболее широко используемым в настоящее  время показателям статистики относятся:

     - общие издержки организации на  рабочую силу;

     - доля издержек на рабочую силу  в объеме себестоимости производимой  продукции.

     Классическим  показателем степени эффективности  системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой  производительности – свидетельство  соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала [15].

     Среди показателей, определяющих эффективность  системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

     - состояние социально-психологического  климата в коллективе;

     - степень удовлетворенности работников;

     - готовность персонала к инновационной  деятельности;

     - степень сплоченности персонала  и развития корпоративной культуры  и ряд других.

     Не  все из этих показателей могут  быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа  необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и  т.п. [12].

     Проведение  анализа кадровых процессов в  организации – проблема весьма сложная  и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

     При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины  и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для  каждого предприятия параметры  социальной ситуации, которые задаютсясочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних  факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу  с наибольшей эффективностью [14]. 
 
 
 
 

     2. Организационно-экономическая характеристика СПК «Красное Знамя»  

     2.1 Организационно-правовая характеристика  СПК «Красное Знамя», его размеры  и специализация 

     СПК  «Красное Знамя» создан гражданами на основе добровольного членства. Колхоз действует в условиях самостоятельности и самоуправления, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банке.

     СПК «Красное Знамя» создан для совместной деятельности по производству, переработке, сбыту сельскохозяйственной продукции с учетом рационального использования земли и других ресурсов и получения на этой основе прибыли в целях взаимопомощи и обеспечения экономической выгоды для членов колхоза, участвующих в его производственной и иной хозяйственной деятельности.

     Ассоциированными  членами колхоза могут быть внесшие  паевой взнос в колхоз юридические  лица независимо от их организационно-правовой формы и форм собственности и  граждан. Членство в колхозе прекращается в случае:

     - выхода из колхоза;

     -  передачи пая другим членам  колхоза;

     - смерти члена колхоза;

     - ликвидации крестьянско-фермерского  хозяйства или юридического лица, являющимися членами колхоза;

     - исключения из колхоза.

     Председатель  колхоза представляет колхоз в органах  государственной власти, органах  местного самоуправления, распоряжается  в соответствии с Уставом колхоза  имуществом колхоза, заключает договоры и выдает доверенности, в том числе  с правом передоверия, открывает  счета  колхоза в банках и других кредитных органах, осуществляет прием  и увольнение работников колхоза, организует их работу, издает обязательные для  местного исполнения членами колхоза и работниками колхоза приказы и распоряжения, организует выполнение решений собрания уполномоченных и наблюдательного совета колхоза. Наблюдательный совет колхоза состоит из 5 человек, избирается на 5 лет. Наблюдательный совет осуществляет контроль за деятельностью правления колхоза, председателя колхоза, проводит ревизию деятельности колхоза. Члены колхоза несут субсидиарную ответственность по обязательствам колхоза в размере 20% своего пая.