Антикризисное управление персоналом организации. 4

Негосударственное образовательное  учреждение высшего  профессионального образования

«ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

(ВЫСШАЯ ШКОЛА  ПРИВАТИЗАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА)»

ЧУСОВСКОЙ ФИЛИАЛ

 

 

 

 

 

 

 

Дисциплина: Антикризисное управление

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

 

 

 

Тема: «Антикризисное управление персоналом организации»

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент группы П-Ч-М-08-6

Андреева Марина Константиновна                  ________________

                                                                                    (подпись)

«___» _______________ 2013 г.

 

 

 

 

Проверил:

д.э.н.

Андруник Андрей Петрович                             ________________

                                                                                     (подпись)

«___» _______________ 2013 г.

 

 

 

 

 

Чусовой 2013

 

Оглавление

Введение

 

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет.

Объективно кризис характеризуется  множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.).

Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Необходимо, чтобы корпоративные  цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Например, следствием проявления инициативы персонала в "НПФ" Благосостояние" когда стало ясно, что последствием  кризиса 2008 года должно стать сокращение персонала, менеджеры среднего звена сами предложили снизить свою заработную плату, чтобы предотвратить масштабные увольнения и перейти на систему агентского договора. В итоге к середине 2010 г. "НПФ" Благосостояние" вышел на до кризисный уровень присоединения участников вкладчиков.

Типичным просчетом  в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

Субъекты экономических  отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени.

Объект исследования – Чусовская дистанция электроснабжения – структурное подразделение Свердловской дирекции инфраструктуры – структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО "Российские железные дороги"

Предмет исследования – антикризисное управление персоналом.

Цель исследования – анализ и разработка предложений по совершенствованию антикризисного управления персоналом в исследуемой организации.

Задачи:

• изучить теоретические основы антикризисного управления персоналом организации;
• дать краткую характеристику Чусовская дистанция электроснабжения - филиала ОАО "Российские железные дороги";
• провести анализ структуры управления персоналом исследуемой организации;
• провести анализ наличия кризисной угрозы;
• разработать предложения по улучшению антикризисного управления персоналом исследуемой организации;
• оценить эффективность антикризисного предложения.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам антикризисного управления персоналом, а также материалы периодической печати и официальный сайт ОАО "РЖД".

 

1. Антикризисное управление персоналом предприятия

1.1. Сущность кризиса.

 

В современной литературе еще не установилось общепризнанного  представления о кризисах в развитии социально-экономической системы. Некоторые полагают, что оно относится лишь к процессам макроэкономического развития, а в масштабах фирмы или предприятия, например, существуют только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управления. Эти проблемы якобы не свидетельствуют о кризисе развития, они не вызваны объективными тенденциями, хотя и обусловлены некоторыми внешними причинами.

Такие представления  односторонни и могут иметь негативные последствия в управлении организацией. Если с этих позиций рассматривать внутрифирменное управление, то при разработке, например, стратегии ее развития нет необходимости предвидеть и учитывать возможность кризиса. Насколько реальной при этом будет стратегия, если в действительности кризисы закономерны?

Понятие «кризис» теснейшим  образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.

Можно на проблему кризиса  взглянуть и в ином ракурсе. Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

По структуре отношений  в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

Организационные кризисы  проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм.

В организационном устройстве любой социально-экономической системы могут обостряться организационные отношения. Это проявляется в деловых конфликтах, в возникновении неразберихи, безответственности, сложности контроля и пр., что бывает при чрезмерном или быстром росте социально-экономической системы, изменении условий ее функционирования и развития, ошибках при частичной реконструкции организации или организационной перестраховке, рождающей бюрократические тенденции. Организационный кризис проявляется часто как паралич организационной деятельности. Одной из его форм является ее неумеренная бюрократизация.

Психологические кризисы также нередки в современных условиях социально-экономического развития. Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

Типология кризисов имеет  большое значение в их распознавании, а следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.

Распознавание строится как на действующих в управлении показателях, так и на специализированных, которые, вероятно, в будущем еще придется разрабатывать. Например, снижение производительности труда или эффективности производства не может не отражать возможность кризиса. Оно может быть случайным и эпизодическим, но может и свидетельствовать о тенденции кризисного развития. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое предположение  выглядит логичным. Но, несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его причиной и источником.

Вся деятельность человека построена на удовлетворении его  интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием  интересов человека невозможно, потому что в системе его интересов есть и интерес свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

1.2. Антикризисные характеристики управления персоналом

 

Для всех организаций, больших  и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

¹По мнению профессора Э.М. Короткова, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. А именно следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно  управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации. Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления (рис.1.2.1)

 

 

 

 

Рис.1.2.1 Группы аппарата управления

 

Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

²Проведенное социологическое исследование показывает, что эффективность управления в структурах холдинга "ОАО "РЖД" снижается, не смотря на активную политику. Об этом заявил 72% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев - 26% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления - 34% опрошенных, излишняя бюрократизация управления – 12 %. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать, но нельзя и игнорировать их.

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании им стратегии производственного менеджмента, направленного на оздоровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать  факторы общего порядка: а) отраслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие неформальных деловых связей с предприятиями-партнерами.

Во-вторых, надо учитывать  факторы внутреннего порядка  а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кризиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) степень износа основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том числе штабных служб предприятия; д) финансовые возможности предприятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должности брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату.

1.3. Система антикризисного управления персоналом

 

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

³Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции,  накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой  совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение "кадрового маркетинга". Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование "профессиограмм", т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей  антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей "организационной культуры" предприятия. (таблица 1.3.1).

Тип организационной культуры	Форма управления	Рычаг управление	Области целеопределения
Органическая   Предпринимательская   Бюрократическая   Партиципативная	Коллективистская   Рыночная   Бюрократическая   Демократическая	Авторитет   Деньги   Сила   Закон	Групповые интересы   Максимальная прибыль   Воля начальства   Интересы законопослушного большинства при обязательном соблюдении прав меньшинства

Таб. 1.3.1. Индикаторы типов организационных культур

1.4. Антикризисная политика в управлении персоналом

 

Термин «кадровая политика» - как составная часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Кадровая антикризисная  политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис.1.3.2).

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной  численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню работников.  Подбор кадров различными способами.  Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

Развитие персонала; дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии; оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение; управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны; разработку систем оплаты труда с учетом стратегии предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников; разработку систем поощрений, льгот, доплат; формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию; систему социально-экономических льгот работнику.

Каждый сотрудник предприятия  имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение, это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

 

Рис. 1. 3.2. Основные черты антикризисной кадровой политики

1.5. Антикризисное регулирование кадрового потенциала организации

 

Планирование потребности  в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала, в соответствии с определенными программами оптимизации, разработанными для "спасения" кризисного предприятия. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

• частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры предоставляемых услуг;
• плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию.

⁴Оптимизация персонала на кризисном предприятии может идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу. Или же с сохранением всех социальных гарантий в соответствии с законодательством Российской Федерации для поддержания имиджа социально - ориентированной компании.

Иными словами начинать оптимизацию персонала необходимо с проведения антикризисного мониторинга в управлении персоналом организации, анализа кризисной угрозы, привнесение антикризисных предложений в улучшении деятельности в этих направлениях (рис.1.5.1).

Система мониторинга  и диагностики профессиональной деятельности персонала (модули)
Модуль "Результат"	Модуль "Качество"	Модуль "Направленность"	Модуль "Усилия"	Модуль "Удовлетворенность"	Модуль "Профессионально – личностный потенциал"
Сбор и оценка количеств. показателей, набор которых зависит  от направления деятельности отдельного работника и организации в  целом.	Сбор и оценка показателей характеризующих  качество проделанной работы.	Оценка допустимости способов достижения результатов, на которые ориентирован работник с компетентностной, нравственной и социальной точек зрения.	Оценка затрат на решение профессиональных задач, потерь времени, психофизиологические, финансовые издержки, сверхурочная работа..	Оценка качества и структуры  удовлетворенности работников своей профессиональной деятельностью.	Оценка личностных  возможностей профессионального роста в области  должностного продвижения, так и  в области интеллектуального  капитала работников.

Рис.1.5.1. Система  мониторинга и диагностики (модули)

2. Анализ деятельности Чусовской дистанции электроснабжения - филиала Открытого акционерного общества "Российские железные дороги"