Антикризисное управление персоналом организации. 3

            НОУ СПО

Юридический Колледж 

Российской  секции

    Международной Полицейской Ассоциации

Карельский  филиал 
 

Дисциплина  «Антикризисное управление»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

На тему: «Антикризисное управление персоналом организации» 
 

Выполнила студентка IV курса группы 6108

Специальность «Налоги и налогообложение»

Федорова  Александра Алексеевна

«_____»_______________________ 2011 г

Руководитель:

Смолова Юлия Ивановна

преподаватель специальных дисциплин

Оценка  ________________________________ 

   (подпись)

«______»________________________________

 Петрозаводск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………….………..3

Глава I.ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (АУП)……………………………….…….….6

1. Система антикризисного управления персоналом………...………….….…6

2. Стратегические  направления и задачи системы  антикризисного управления персоналом…………………………………………………….…7

3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия……………………………………………………..10  

4. Основные  проблемы управления кризисным предприятием……………..12

Глава II. АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ          ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………....14

1. Основные вопросы, возникающие у работодателей и руководителей организаций в период кризиса…………….…......14

2. Действия  управленческого персонала в  период кризиса………….….……17

1. Антикризисный управляющий в системе управления персоналом…..18

2. Руководство персоналом во время кризисных нововведений………...20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...27

БИБЛИОГРАФИЯ……………………………………………………..29

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………….……...…………..30

ВВЕДЕНИЕ

   Актуальность  исследования обусловлена тем, что  любой кризис, а экономический  – в особенности, в первую очередь  сказывается на людях. Особенно –  на работающих. Снижается интерес  компании к новым кадрам – им не до поиска новых сотрудников, удержаться бы от сокращения старых. Обычно в период кризиса компании резко повышают требования к соискателям – если и брать кого-то – самого лучшего, и лучше – за меньшие деньги.

   Другая  характерная для проблемных периодов черта – это дефицит руководителей. Найти талантливого и ответственного руководителя – непростая задача. С рядовыми кадрами тоже есть проблемы. Тут предложение превышает спрос. А традиционно востребованным специалистам строительных специальностей в период кризиса, буквально, некуда податься.

   Строительные  компании тяжело переживают кризис, многие вынуждены сокращать штат сотрудников. Похожая ситуация в банках, страховых  фирмах и иных финансовых организациях – разумеется, экономический кризис отразился, в первую очередь на тех, кто работает с денежным ресурсом.

   Российские  СМИ наперебой сообщали о массовых сокращениях на российских предприятиях. Кто-то - цинично увольняет людей, кто-то – отправляет в неоплаченный отпуск. Каждый трактует происходящее по-своему – некоторые зовут процесс таинственным термином «оптимизация», некоторые стремятся к «оздоровлению производства», а некоторые исполняют приказ свыше. Удивительно, но впервые за многие годы увольнения коснулись и многих государственных чиновников – в отдельных регионах уволены сотни слуг народа.

   Кризисная ситуация, а больше – паника и  плохо прогнозируемое будущее заставили  многие компании занять выжидательную  позицию, заморозить новые проекты, провести глобальную перестройку штата. 

   Основная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - уменьшит расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. При появлении кризиса организации вынуждены сокращать свой штат. Нужен хорошо продуманный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Но тут возникает проблема - персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, и, как следствие, снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает  желание работать в данной фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Главным для работника становится не интерес организации, а желание найти более желаемое место работы.

    Появились публикации, в которых говорится о необходимости развития активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. На западе проблеме управления персоналом уделяют огромное внимание даже в отсутствии кризиса, т.к. это способствует стабильному, сильному и устойчивому положению фирмы.

   Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом  как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При  этом в качестве условия появления  заинтересованности в делах фирмы  выступают объективная оценка результатов  работы сотрудника и признание его  заслуг руководством и коллегами, а  также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности  в действительность. Результаты такой  работы впечатляют. Типичным просчетом  в работе с персоналом является недостаточная  или безадресная информация. Коллектив  должен знать суть антикризисной  стратегии фирмы, понимать, в чем  заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и  облегчает проведение непопулярных решений.

   Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным  организациям приходится осваивать  современные методы управления и  уметь управлять в этих сложных  условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических  отношений должны располагать высококвалифицированным  персоналом, способным быстрее и  эффективнее реагировать на изменения  во внешней среде, принимать необходимые  решения в сложных, кризисных  ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач  для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том  числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

   Наряду  со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той  части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления.

   В связи  с актуальностью темы, целью данной работы является исследование управления персоналом в условиях кризиса.

   Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность и систему антикризисного управления персоналом;
2. определить основные направления и методы антикризисного управления персоналом;
3. выявить существующие проблемы управления предприятием в условиях кризиса;
4. предложить антикризисные меры управлением персонала на предприятии

   Объектом  изучения данной курсовой работы является управление персоналом на предприятии, а субъект – антикризисное  управление  кадрами организации.

Глава I. ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (АУП)

1. Система антикризисного управления персоналом

      В социально-экономических системах  центральным элементом являются  человек, его интересы, потребности,  ценности и установки. Именно  люди оживляют и руководят  данными системами. Человек в  организации выступает в качестве  объекта, и активного субъекта  управления. Персонал управления, являясь центром системы, нуждается в постоянном, особо продуманном и обоснованном управленческом влиянии. 

   Управление  персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале, в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности [1]. 
Антикризисное управление персоналом представляет собой не только формальную организацию работы с персоналом (планирование,расстановку, подбор,отбор, и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей, собственного мнения, точки зрения, и пр.

   Значительные  перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый ряд вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — персонал, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть понятие работников к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности. 

   Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом. 

   Система антикризисного управления персоналом - это совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. 

   Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

   В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. 

   Структура системы управления персоналом зависит  от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и  средних фирмах одна подсистема может  выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и  кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования. 

2. Стратегические направления и задачи системы антикризисного управления персоналом

   Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации  сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации  в связи с переходом на новые  технологии; омоложение кадров путем  привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в  систему новых требований и не способных освоить современные  методы работы; разработка принципов  трудоустройства сотрудников при  их массовом высвобождении; привлечение  широких слоев работников к участию  в управлении организацией и пр. 

   Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового  маркетинга. Это обеспечивается рядом  способов: поиском перспективных  студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется  возможность работы в организации  в период каникул, выплаты стипендий  за счет ее ресурсов, помощь в прохождении  производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством  с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе  и подготовке менеджеров и другого  персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических  исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных  работников организации. 

   Другим  стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития. 

   Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими  управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного  подхода, дающего интегральное понимание  процессов функционирования и развития различных типов организаций  с учетом психологических и социально-экономических  механизмов поведения людей в  условиях сложных кризисных ситуаций. 
    Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная ( приложение № 1). 
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. 
В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделены четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие им рычаги управления и области целеопределения . В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения

   (ФУ  — коллективистская), и к соображениям  выгоды (ФУ — рыночная), и к  установкам властей (ФУ — бюрократическая), и к легитимному мнению большинства  заинтересованных участников (ФУ  — демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной культуры — дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом.

3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом  кризисного предприятия

   Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением  технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а  также в случае необходимости  получать соответствующее число  работников с надлежащим уровнем  квалификации. Одной из основных предпосылок  к конкурентоспособности предприятия  в условиях трансформирующейся экономики  являются прогрессивные методы управления человеческимпотенциалом. Исходя из этого, следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию  регрессивного развития современной  экономики и гармонично вписывались  в систему моделей механизма  стратегического управления. Под  кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в состоянии, предшествующим банкротству, и требующая внедрения комплекса мер и действий, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

   Менеджер, работающий с производственными  подразделениями над установлением  целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.[9]

   Соответствие  стратегии управления персоналом, глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала, в рамках антикризисного управления предприятием.[8] Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием, в рамках антикризисной программы, выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

   С_уп=С_УТ+С_ИР+С_УКТ

   где С_УТ - стратегия управления _{технологией производства;} 
С_{ИР -} стратегия использования ресурсов; 
С_УКТ- стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

   Принципы  управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих  положениях:

1.     Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

2.     Управление производительностью труда персонала.

3.     Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонентов [1] :

   Rиннов=Rm+Rn

   где Rm - содержательный продуктово -технологический аспект инновации;

   Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.

4. Основные  проблемы управления кризисным предприятием

   С точки зрения человеческого фактора для кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

   Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

   Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации  специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и  предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием  внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или  в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение  товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к  появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования  и профессионального развития “продавцов”  — это постоянная конкуренция  друг с другом, характерная для  предпринимательской культуры.

   Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем  ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные  создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.[4]  

   Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания  организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что  персонал организации будет нуждаться  в совершенно особом стиле отношений  — ориентированном на лидера. Для  преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.[5]

   Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, проявляющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения, которые, по своей сути, необходимы для нормального существования, а также развития предприятия, в целом.Но, как правило, сотрудники неохотно поддерживают какие-либо нововведения.

   Глава II. АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Основные вопросы, возникающие у работодателей и руководителей организаций в период кризиса

   Работая над курсовой, по теме «антикризисное управление», хотелось быоговорить ряд вопросов, которые, особенно, беспокоят работодателей в условиях кризиса и ответы, поступающие на них от специалистов. Один из них звучит так: «В результате сокращений, прошедших в компании, в коллективе ощущается разброд и шатание, неуверенность в завтрашнем дне. Слухи какие-то постоянно циркулируют. Как собрать всех в единую команду?». В этой ситуации поможет открытая позиция руководства организации. Нельзя отсиживаться за закрытыми дверями, оборона которых доверена бдительному секретарю. Нужно объяснить сотрудникам, чем именно были вызваны сокращения. Коллектив должен быть в курсе реального состояния дел компании, ее ближайших перспектив. Нужно информировать сотрудников о том, какие изменения должны произойти, каковы планы на будущее. Причем в этом случае лучше обойтись без посредников - контакт между руководством и коллективом должен быть регулярным и прямым. Таким образом, удастся добиться большей эффективности действий. 
Если фирма небольшая – все это несложно будет организовать. В крупной же компании можно задействовать, например, внутренний сайт или корпоративное издание. 
Выйдя на прямое общение с сотрудниками, руководитель устраняет неопределенность – основную причину, порождающую слухи, разброд и шатания в коллективе.