Содержание. 

Введение. 

1. Управление персоналом  на стадии спада.

2. Формирование рациональной  кадровой политики  в условиях

     системного кризиса. 

3. Основы управления  персоналом кризисного  предприятия. 

Заключение. 

Список  использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Одним из новых направлений кадровой работы становится работа в организациях, находящихся в так называемой «ситуации кризиса». Любое современное предприятие может оказаться в кризисной ситуации, связанной, например, с уходом высшего руководства на другую фирму, с повреждением информационной структуры, разрывом в производственном механизме, резкими изменениями спроса на рынке. Обзор экономической литературы (включая прессу) показывает, что подобные ситуации учащаются, а их последствия приобретают все больший масштаб. 

1. Управление персоналом  на стадии спада.

     Термин  «кризис» происходит от греческого слова  crisis, которое обозначает решение, поворотный пункт, исход. В широком смысле под кризисом понимается либо резкий, крутой перелом в чем-то, переходное состояние, либо острое затруднение в чем-то, тяжелое положение.

     Если  под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при  котором она не способна существовать дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точки зрения человеческого измерения для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем. Во-первых, — это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации. Во-вторых, — это неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Таким образом, можно предположить, что ситуация кризиса детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

     Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития продавцов — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

     Следующий кризис ожидает организацию, переходящую  от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем его кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

     Переход с одной стадии на другую представляет собой непростой процесс, включающий преодоление кризисной ситуации. В этом контексте можно говорит о кризисе как тяжелом переходном состоянии. Но если во время кризисной ситуации не будут приняты необходимые меры, произойдет разбалансировка организационной и финансово-экономической структуры, которая приведет к невозможности продолжения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство. Если предприятие оказывается на грани прекращения своего существования, речь идет о кризисе как тяжелом положении. Для кризиса характерно Двоякое развитие: от полного разрушения жизнедеятельности предприятия до успешного преодоления затруднений.

     Неудача или проигрыш предприятия еще  не обязательно приведут к кризису. Негативное развитие ситуации должно иметь продолжительность и быть значимым, то есть представлять реальную угрозу для достижения основных целей предприятия.

     Кризис  на предприятии определяется некоторыми специалистами как нежелательный, ограниченный во времени процесс, который ставит под угрозу существование предприятия.

В целом кризисная  ситуация характеризуется следующими признаками:

наличие опасности, угрожающей наиболее важным целям организации;

     дефицит времени. Люди, принимающие решения, имеют в своем' распоряжении ограниченное количество времени, чтобы урегулировать кризис;

     давление  окружающих на лиц, принимающих решение, которым обычно приходится работать в ситуации стресса.

     Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной адаптации к новой должности — ив связи с этим к повой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

     Стратегия поведения антикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности, подходов: технократическому или адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

     Однако, учитывая особенности деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь — ограничения, накладываемые планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными изъянами. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что естественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансового оздоровления. Таким образом, в обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

     Антикризисные управляющие сталкиваются с двумя  типами конфликтов на кризисном предприятии:

• конфликты, в которые он вовлечен в качестве одной из действующих сторон;
• конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функцию руководителя.

     Характер  возникающих на кризисном предприятии  конфликтов определяется тем, какой из двух факторов — содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, — доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный управляющий сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью и ценностных ориентациях и связанных с этим коренных различиях в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, « отсутствием эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то на кризисном предприятии социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самого антикризисного управляющего — на решение производственных задач или на отношения, которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов.

     Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

• готовностью/неготовностью коллектива кризисного предприятия к стратегическим изменениям;
• взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия;
• особенностями организационной культуры кризисного предприятия.

     Готовность  коллектива к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации работников и, с другой — уровнем их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуации, с которыми приходится иметь дело антикризисному управляющему (схема 1).

Рассмотрим  подробнее типы ситуаций, представленные на схеме 1. 

Схема 1. Типология ситуаций «кризиса» в организации. 

     Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Данная ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высокосплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники данной организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

     Задача  управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

     Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт—подкрепление». Либо управляющему удастся убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается — и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

     Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Нередко данная ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (но крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических), чаще всего, неадекватно завышена (типа «Нам бы их деньги или технику —  и мы бы совершили еще и не то»). Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Данная организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента» («мы все делаем правильно, читай по нашим правилам — поэтому будьтедобры получить то, что вышло; если же вам это не нравится, то это ваши проблемы»), любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

     По  отношению к руководителю сотрудники данной организации пытаются осуществить  манипуляцию, т.е. включить его в  собственную игру, заручиться его  поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

     Самый простой «выход из кризиса» для такой  организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудновыполнимо. Задачей руководителя в данной ситуации является противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит обеспечить — «перехват» инициативы в управлении IT формирование новой управленческой команды.

     Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Данная ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

     Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существенным является вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения прямо на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

     Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют инструментарий для этого. Может возникнуть вопрос, почему данная организация оказалась и «кризисной ситуации»? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерно внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

2. Формирование рациональной  кадровой политики  в условиях

системного  кризиса.

     Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре основные фазы:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• стратегическое планирование в узком смысле: предвидение осложнений во внешних условиях деятельности организации разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации)
• управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и их решения, но и уровень профессиональной компетентности необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

     Необходимость формулирования кадровой политики. В  условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

     Необходимо  иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

     Типы  кадровой политики, которые могут  быть осуществлены в условиях кризисною предприятия:

     пассивная: у руководства предприятия отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами опенки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения:

     реактивная: руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы Предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

     превентивная: руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

     активная  — рациональная: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, в то же время имеет средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с варианта ее реализации;

     авантюристическая (разновидность активной): руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

     Условия разработки кадровой политики предприятия. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов — внешние (по отношению к организации) и внутренние.

     Основные  факторы внешней среды могут  быть сгруппированы следующим образом.

     Особенности законодательного регулирования  трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

     Ситуация  на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

     Профессиональные  и общественные объединения, в которые, так  или иначе вовлечены  работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми  представляются следующие:

     цели  предприятия, их временная  перспектива и  степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

     стиль управления, закрепленный в том числе  и в структуре  организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов;

     условия труда. Степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; месторасположение рабочих мест; продолжительность и структурированность работы; взаимодействие с другими людьми во время работы; степень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

     качественные  характеристики трудового  коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

     стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствую щей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

     Стратегии управления персоналом, применимые к  условиям кризисного предприятия. Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии. Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический уровень, управленческий уровень, практический уровень. Тип же стратегии задает основные варианты целей организации: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная, круговорота. 

3. Основы управления  персоналом кризисного  предприятия. 

     Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз деятельности антикризисного управляющего:

     фаза  агитации (создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия);

     фаза  профессионального  роста (создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы наущения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры);