Содержание 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА………………………………………………………….6

1.1 Основные проблемы управления персоналом  кризисного предприятия 6

1.2 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия 10

    1.3 Система  антикризисного управления персоналом…………………………………….13

    1.4 Кадровая  политика в условиях кризисного  предприятия……………………………..17

    1.5 Диагностика  системы управления персоналом  кризисного предприятия……………………………………………………………………………………..20

2 ХАРАКТЕРИСТИКА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ……………….22

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» 22

2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ» 23

2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ» 34

3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………………………….37

3.1 Создание кадровой службы……………………………………………………………..37

3.2 Система оценки персонала в организации…………………………………………….39

3.3 Аттестация персонала…………………………………………………………………...41

Заключение………………………………………………………………….45

Список литературы……………………………………………………....47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

    Термин  «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что  причина его появления заключается  в реформировании российской экономики  и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

    Кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

    Элементарная  задача фирмы, попавшей в кризисную  ситуацию, - снизить расходы. В докризисной  ситуации на большинстве предприятий  наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его  численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское  обслуживание и тому подобное). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

    Практика  показывает, что важным фактором, который  может способствовать осуществлению  эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде  персонал фирмы.

    Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом  как свои. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в  действительность. Просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы.

     Приоритетной задачей для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

     Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда.

    Целью данной работы является рассмотрение  управления персоналом в условиях кризиса. 
 

    Задачи  работы:

1 Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;

2 Раскрыть современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;

3. Провести диагностику финансово-экономического состояния деятельности  ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
4. Предложить способы повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

1.1 Основные проблемы управления персоналом                                    кризисного предприятия

     С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

     Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией - кризис роста.

     Стадия  формирования,  характеризуется, с  одной стороны, наличием в организации  специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (нужный) товар, а с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.[1]

     Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации – кризис зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.[5]

     Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.[14]

     Важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).  
 

Таблица 1. Типология ситуаций собственно кризиса в организации

     Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

     Ситуация  характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную  деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные  на изменения. Понимая свою высокую  подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза  на изменения внешней ситуации, при  которой их продукция оказывается  ненужной.

     Задача  управляющего, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

     Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

     Эта ситуация рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически  нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Задача  руководителя в данной ситуации —  противостояние манипуляциям со стороны  персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями  в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую  управленческую команду.

     Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

     Ситуация возникает в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

     Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

       Организацию, имеющую такую кадровую  ситуацию, отличают высокая степень  готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны  внимание к ценностям и обостренное  отношение к профессионализму  руководителя. Причем, не столько  к наличию у него специальных  узких знаний, сколько к его  умению сформулировать образ  будущего и приемлемые для  персонала цели и ценности. Работники  хотят видеть своего руководителя  транспрофессионалом, к тому же  наделенным и лидерскими качествами.[6]

1.2 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

     Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением  технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а  также в случае необходимости  получать соответствующее число  работников с надлежащим уровнем  квалификации. Одной из основных предпосылок  к конкурентоспособности предприятия  в условиях трансформирующейся экономики  являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

     Менеджер, работающий с производственными  подразделениями над установлением  целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать  результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью  является элементом общей стратегии  предприятия и необходим для  того, чтобы упорядочить процедуру  выполнения производственных функций  каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического  управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического  плана предприятия. Иными словами  система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях  иерархии производства.[15]

     Соответствие  стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия  — важнейший аспект менеджмента  персонала в рамках антикризисного управления предприятием.[10] Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

S=<Tm,Rn,Pk>,

где Tm - стратегия управления технологией производства; 
Rn - стратегия использования ресурсов; 
Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.[9]

   Принципы  управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих  положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.
3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.       

Задачи управления персоналом кризисного предприятия  обладают следующими характеристиками:

- Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

- Задачи  определения требований к персоналу  предназначены для выявления  соответствия профессионально-квалификационных  характеристик работников требованиям  вакансий, путем анализа фронта  работы и подготовки описания  этой работы.

- Задачи  определения основных источников  поступления кандидатов включают  детальный анализ методов проведения  рекламной кампании вакантных  мест, способов использования консультантов  по найму и отбору кадров, методов  набора кадров из учебных заведений.

- Задачи  разработки и выбора методик  набора кадров предполагают формирование  процедур оценки кандидатов, их  тестирования, выявления профессионально-квалификационных  характеристик. Целью данного  комплекса задач является повышение  эффективности и ужесточение  избирательности процесса найма  новых работников, определение их  личностных спецификаций и компетентности.

- Задачи  введения в должность окончательный  этап обеспечения того, чтобы  новые работники органично вписались  в конкретный трудовой коллектив  и организацию в целом.[13]

         Практическое применение инструментария  позволяет эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

1.3. Система антикризисного управления персоналом

     Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

     Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

     Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей.

       Антикризисное управление персоналом призвано учитывать целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией, проблемам взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечению безопасности персонала, разработке принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

     Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

     Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними [4].

     Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

     В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

- подсистема управления наймом и учетом персонала;

- подсистема управления трудовыми отношениями;

- подсистема обеспечения нормальных условий труда;

- подсистема управления развитием персонала;

- подсистема управления социальным развитием;

- подсистема развития организационной структуры управления;

- подсистема правового обеспечения управления персоналом;

- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

     Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией.[8]

     Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

     Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.