Антикризисное управление организацией. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

ВВЕДЕНИЕ

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие организации различных организационно-правовых форм.

Неплатежеспособность и последующие банкротства организаций все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими организацией встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих организаций.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе – «антикризисное управление».

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом организаций целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Управление  организацией – комплексный и сложный процесс, суть которого сводится к поиску и принятию наиболее эффективных и целесообразных решений и их практическому осуществлению.

Темой курсовой работы является «Антикризисное управление организацией. Стратегия и тактика в антикризисном управлении». В данной работе рассматриваются теоретические основы антикризисного управления, опыт антикризисного управления в развитых промышленных странах, анализируются причины экономической несостоятельности организаций в Республике Беларусь.                                                                     

В условиях формирующихся рыночных отношений проблема безубыточного функционирования с одной стороны, убыточности и банкротства с другой, многих отечественных предприятий различных отраслей хозяйства и сфер деятельности является как нельзя наиболее актуальной. Одним из показателей рыночной стабильности организации является его способность успешно развиваться. В свою очередь, результаты её деятельности зависят как от знания такого важного инструмента реализации экономической политики, каким являются финансы, так и особенностей и способов наиболее полного их использования в интересах стабильного развития.

Единственным результатом управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих деятельность организации, является комплексное и сложное понятие – финансовое благосостояние. С этой точки зрения устойчивое финансовое положение организации – процесс противодействия негативным обстоятельствам, выводящим её из состояния равновесия. Финансовую устойчивость следует отождествлять не только с состоянием пассивной безубыточности, но и со стабильным развитием организации.

Для каждого хозяйствующего субъекта важно систематически наблюдать за изменениями в системе показателей, отражающих наличие  и размещение средств, реальной и потенциальной финансовой возможности, располагая при этом объективными критериями оценки финансового состояния. Именно поэтому анализ финансового состояния – очень важная часть экономической работы в целом и необходимое условие грамотного управления хозяйственным поведением организации.

Финансовое состояние характеризует, насколько успешно работает организация. Показатели финансового состояния отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Финансовое состояние в значительной степени определяет потенциал организации в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой мере гарантированы экономические интересы самой организации и её партнеров по финансовым и другим экономическим отношениям. Устойчивое финансовое состояние формируется в процессе всей экономической деятельности организации, определение его на ту или иную дату помогает ответить на вопросы:

-насколько  правильно организация управляла финансовыми ресурсами в течение периода, предшествовавшего этой дате;

-как  она сочетала собственные и заемные источники, насколько эффективно использовала собственный капитал;

-какова  отдача производственного потенциала;

- нормальны  ли отношения    с дебиторами,  кредиторами.

Предметом исследования данной курсовой работы является процесс антикризисного управления    организацией в  условиях   рыночной экономики.

Целью   курсовой   работы является анализ причин, факторов и симптомов кризиса, изучение опыта развитых стран в антикризисном управлении, рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, выявление причин несостоятельности и банкротства организаций.

 Для  реализации цели курсовой работы необходимо рассмотрение следующих вопросов:

1) Теоретические основы антикризисного управления организацией;

2) Эффективность антикризисного управления;

3)Стратегия и тактика антикризисного управления. 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Кризисы в развитии организации: причины возникновения, факторы, симптомы

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Кризисные ситуации, прежде всего, выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий состояния: от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства. 

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. К внутренним факторам относятся:

- управленческие: высокий уровень предпринимательского  риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости управления и т.д.;

- производственные: устаревшие и изношенные основные  фонды, низкая производительность  труда, высокая материалоемкость, высокие  энергозатраты;

- рыночные: низкая конкурентоспособность, зависимость от узкого круга поставщиков и покупателей.

         Внешние причины определяются  состоянием экономики (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, рост безработицы, снижение уровня  доходов населения), деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии. А также влияние оказывают рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка.

         Так как внешние факторы характеризуют  экономическую обстановку, в которой  функционирует организация и  от которой она не может  не зависеть. Если экономика находится  в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании  отдельной организации, причем для  каждой по-разному. Все зависит  от вида собственности организации, вида ее деятельности и от  экономического и профессионального  потенциала. При этом следует  иметь в виду, что каждая организация  по-разному реагирует на соотношение  влияющих на ее состояние внутренних  и внешних факторов. Так, при возникновении  системного кризиса ряд организаций  мгновенно разрушается, другие изо  всех сил сопротивляются кризисным  явлениям, третьи находят разные  возможности использовать влияние  внешних факторов во благо  себе, может быть, временно, в хаосе  общих кризисных явлений.

     Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с точки зрения системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую и динамическую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчивость производственно-экономических структур достигалась, как правило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением извне, и кризис не наступал.

Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались, прежде всего, более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости организации стоит перед каждой организацией.

Для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, которые свидетельствуют о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.

При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления, чтобы иметь возможность для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса.

1.2 Признаки, особенности и направления антикризисного управления

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

 Суть  антикризисного управления выражается  в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

1) Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

2) Осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

3) Повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

4) Усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

5) Использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

 1) Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2) Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3) Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

4) Создание и реализация плана антикризисного управления.

 Финансовое  состояние, как известно, - это комплексное  понятие, характеризующееся системой  показателей, отражающих наличие, размещение  и использование финансовых ресурсов  компании. Оно дает характеристику  ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных  ценностей и трудовых ресурсов  в условиях рыночной экономики  всегда сопровождается образованием  и расходованием денежных средств, картина финансового состояния  предприятия отражает все стороны  его деятельности, является важнейшей  характеристикой его деловой  активности и надежности, определяет  уровень конкурентоспособности  предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

 Анализ  финансового состояния компании  включает в себя следующие  важнейшие разделы:

 - структура активов и пассивов;

- анализ имущественного положения;

- экспресс-анализ финансового состояния;

- ликвидность;

- финансовая устойчивость;

- анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

- рентабельность капитала и продаж;

- эффект финансового рычага;

- эффект производственного рычага.

 По  отмеченным выше разделам проводится  анализ финансовых и экономических  показателей, сравниваются показатели  за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей  во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

1.3 Опыт антикризисного управления  в развитых промышленных странах

История социально-экономического развития многих, в том числе крупнейших, стран мира свидетельствует о том, что им приходилось переживать глубокие спады производства, финансовые потрясения, массовую безработицу, острые социальные и политические конфликты. Одни страны с большим трудом и значительными издержками преодолевали трудности, вызванные, прежде всего, кризисом экономики, другие довольно успешно справлялись с экономическими и социальными потрясениями и в довольно короткие сроки выводили свои экономические и социальные системы из острых кризисных состояний.

Антикризисные аспекты государственного управления экономикой в различных странах выражаются в разных формах. В США, например, это проявляется в совершенствовании законодательства в области занятости, увеличении рабочих мест, особенно для молодежи, разработке региональных структурных программ и др. Так, в параграфе 310 гл. 58 Свода законов США указывается, что эффективные мероприятия правительства должны включать специально разработанные программы по снижению высокого уровня безработицы, по уменьшению структурной безработицы в отдельных регионах и среди отдельных групп работников; уделять должное внимание увеличению роли экспорта и улучшению международной конкурентоспособности сельского хозяйства, промышленности и автомобилестроения.

 В  США законодательно закреплена (параграф 311 г) антициклическая политика по вопросам занятости. В рамках ее проведения предусматриваются ускоренное финансирование государством строительных работ, увеличение занятости в госсекторе, увеличение размеров и продолжительности страховых выплат по безработице, профессиональное обучение в частном и государственном секторах как мера общего оздоровления экономики и как дополнение к страхованию по безработице. Эта политика включает также реализацию программ обеспечения молодежи рабочими местами и программ развития, нацеленных на создание рабочих мест в отраслях, имеющих большое значение для штатов, населенных пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом.

 По  мнению Конгресса, на молодежь  приходится большая доля имеющихся  в стране безработных, и это  в значительной степени способствует  росту преступности, алкоголизма, наркомании  и т. п. При выработке мероприятий  и программ по обеспечению  работой молодежи американские  законодатели предлагают правительству  предусмотреть решение таких  задач, как разработка практических  методов сочетания работы с  профессиональным обучением, стимулирование  частного предпринимательства, практики  получения профессионального образования  без отрыва от производства.

 Вторым  важным направлением совершенствования  антикризисного государственного  управления в США является  всесторонняя научно обоснованная  координация усилий различных  государственных ведомств по  разработке и проведению экономической  политики. В этих целях в 1984 г. создан Президентский совет по совершенствованию управления. Его важнейшей задачей является выработка решения проблем, встающих перед госаппаратом. В его деятельности выделяются следующие приоритетные направления:

 - совершенствование управления финансовыми ресурсами;

 - рационализация управленческих инструментов и процедур;

 - координация деятельности генеральных инспекторов;

 - усилия различных ведомств по сокращению числа преступлений.

 Следует  отметить, что антикризисное государственное  управление значительно усиливается  в периоды экстремального развития  — от усиления государственного  контроля над отраслями и предприятиями  в период кризиса до централизованного  администрирования в сферах производства  и распределения продукции. Например, в Японии в послевоенные годы  экономический механизм характеризовался  прямым государственным управлением  подавляющего большинства отраслей  и предприятий, системой фондового  распределения, жесткого регулирования  процессов обращения, ценообразования, политики доходов.

 Усилия  государственной экономической  политики Японии того периода  были направлены прежде всего  на создание условий для рыночной  конкуренции. В 1947 г. были приняты  законы о ликвидации избыточной  концентрации экономической мощи, о реорганизации фирм, о частных  предпринимательских организациях. В последующие годы (1949—1950 гг.) продолжилась  активная политика государства  по демонополизации экономики, и  лишь после достижения некоторых  устойчивых позитивных изменений  в этом направлении поэтапно  отменяется государственное регулирование  цен.

 Волна  резких перемен в японском  управлении была связана с  ускоренным освоением методов  американского менеджмента в  период после окончания второй  мировой войны. Инициатива в изучении  и внедрении американских методов  управления исходила как от  японских государственных органов, так и от американской администрации  оккупационных войск. В 1950 г. Министерство  труда Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев, использовавшиеся дальневосточным штабом ВВС США, были заимствованы японским Министерством внешней торговли и промышленности для организации курса по «подготовке администрации», повышению квалификации управляющих.

 Серьезную  проблему для японского бизнеса  в тот период представляло  неудовлетворительное качество  японских товаров. По инициативе  Министерства внешней торговли  и промышленности в 1950 г.

 в  Японию был приглашен известный  специалист в этой области  профессор Э. Дёминг, который заявил  японским предпринимателям, что  «японское качество может стать  лучшим в мире вместо худшего». Как известно, эти слова Дёминга  стали пророческими.