Курсовая  работа

тема: «Антикризисное управление персоналом»

Выполнил:  

Проверил: 
 
 
 
 
 
 

Тверь

2009

       Содержание 

Введение

       Реформирование  экономической жизни нашей страны сделало актуальной проблему управления в условиях кризисной ситуации. Рыночная форма хозяйствования сопровождается разными формами нестабильности, которые изменяются под воздействием внешних факторов (например, изменение рыночной конъюнктуры, изменение курса национальной валюты и т.п.), и влечет за собой внутриорганизационные изменения (неплатежеспособность, сокращение объемов производства, сокращение персонала и т.д.).

       Кроме того, необходимость поддерживать конкурентоспособность  организации на рынке вынуждает  ее руководство использовать в процессе управления всеми производственными ресурсами, в том числе человеческими, различные нововведения. В результате персонал осуществляет свою деятельность в нетипичных условиях, зачастую решая нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психического напряжения. Подобные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают воздействие (как правило, негативное) на эффективность его деятельности.

       Однако  в современной научной литературе часто больше внимания уделяется антикризисному управлению бизнес-процессами (финансам, реинжинирингу, реструктуризации) и лишь упоминается о роли персонала и

необходимости включения этого важнейшего элемента деятельности организации в систему антикризисного управления.

       Таким образом, становится очевидной необходимость отдельного изучения вопросов антикризисного управления персоналом организации, формирования профессиональных знаний и навыков успешного разрешения кризисных ситуаций.

       Исследуемая в данной работе проблема антикризисного управления персоналом широко рассматривается такими авторами, как Т, Ю, Базаров, Н. А. Горелов, Э. М., Коротков, А. Д. Чернявский, Г. Ц. Шепеленко и др.

       В связи с актуальностью темы, целью  работы является: исследовать теоретический и практический аспект антикризисного управления персоналом, разработать антикризисные меры управления персоналом предприятия.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть   особенности  и  методы  антикризисного  управления 
   персоналом;
2. определить   основные   принципы   антикризисного   управления 
   персоналом;
3. проанализировать       финансово-хозяйственную       деятельность 
   предприятия и провести диагностику кризиса предприятия;
4. выявить существующие проблемы персонала предприятия;
5. предложить    антикризисные    меры    управления    персоналом 
   предприятия.

      
           Объектом исследования курсовой работы является предприятие ОАО «Термоприбор» (производство и реализация термометров). Предметом исследования является финансово-хозяйственная деятельность предприятия и ее персонал.

       Практическая  значимость исследования состоит в  том, что оно содержит разработки рекомендаций по антикризисному управлению персоналом, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного

управления  персоналом 

1. Особенности и методы антикризисного

управления  персоналом 

     Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определенность обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую  решает служба персонала в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.¹

     Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий (таблица № 1):²

     Таблица 1

     Типы  кадровой политики в условиях кризиса

     Рассмотрим  наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

     Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

     Метод принудительных организационных  изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

     Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

     Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
• выбрать метод управления сопротивлением.

     Сопротивление контролируется по минимуму с помощью  «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

     Перечень  и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в таблице № 2. 

     Таблица 2 

     Методы  работы с кадрами  в режиме антикризисного управления

     В процессе диагностики состояния, выбирая  конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной  горизонт (степень сложности организационных  нововведений, имеющихся временных  ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Принципы антикризисного управления персоналом

      Принципы  управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.³

      Принципы  управления персоналом можно разделить на общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

      К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы:

• Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству,
• Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
• Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.
• Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.
• Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

      Частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы:

• Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое  прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования  и планирования развития организации.

• Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.
• Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.
• Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. Профсоюзы выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и  расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а  также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.⁴

      Принципы  действуют эффективно тогда, когда  они взаимодействуют и дополняют  друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (рис.1.)

Рис.1. Целостная система антикризисного управления персоналом 
 
 

      Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно  спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.⁵ 
 
 

     1.3. Система антикризисного  управления персоналом 

     Управление  не ограничивается сферой труда, технологией  и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

     Управление  персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

     Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и  совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

     Значительные  перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

     Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

     Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними⁶.

     Подсистема  общего и линейного руководства  осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

     В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

     - подсистема управления наймом  и учетом персонала; 

     - подсистема управления трудовыми  отношениями; 

     - подсистема обеспечения нормальных  условий труда;

     - подсистема управления развитием  персонала; 

     - подсистема управления социальным развитием;

     - подсистема развития организационной  структуры управления;

     - подсистема правового обеспечения  управления персоналом;

     - подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

     Структура системы управления персоналом зависит  от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и  средних фирмах одна подсистема может  выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

     Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

     Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

     Другим  стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.