Антикризисное управление организацией на примере ОАО «РЖД»

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО 

УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

1.1 Сущность антикризисного  управления и нормативно-правовая  база антикризисного управления  организацией. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . 4

1.2 Показатели, методы оценки финансового состояния, информационная база анализа антикризисного управления организацией . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .6

1.3 Программа антикризисного развития организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2 АНАЛИТИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ . . .12

2.1 Общая характеристика  ОАО «Российские железные дороги» . . . . . . . . . . 12

2.2 Анализ финансового  состояния ОАО «Российские железные  дороги» . . . 14

2.3 Анализ системы антикризисного  управления в ОАО «Российские  железные дороги» . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3 АНТИКРИЗИСНОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ . . . . . . .  . . . . . . . . .  .21

3.1 Разработка программы антикризисного развития для ОАО «Российские железные дороги» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ . . .26

ПРИЛОЖЕНИЕ А Финансовая отчетность ОАО «РЖД» .. . . . . . . . . . . .. .28

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Показатели прибыли организации. . . . . . . .. .. . . . . . .  34

ПРИЛОЖЕНИЕ  В Анализ деятельности ОАО «РЖД».. . . . . . . . . . .. . . . . .35

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г Показатели прибыли ОАО «РЖД» .. . . . . . . . . . . . . . . 37

ПРИЛОЖЕНИЕ  Д Лист нормоконтроля. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   .38

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  темы исследования определяется тем, что в условиях рыночной экономики и конкурентной борьбы любая организация, ведущая хозяйственную деятельность, связана цикличностью - "рождение, развитие и старение". Под действием законов рыночной экономики, в условиях конкуренции организация для выживания должна постоянно приспосабливаться к меняющимся внешним и внутренним условиям, чтобы выжить. Негативными последствиями сложного и длительного процесса вхождения в рынок является бурный всплеск экономической несостоятельности. При этом на предприятии сначала нарушается финансовое равновесие, после чего возрастет кредиторская задолженность и, наконец, предприятие оказывается неплатежеспособным. Именно в этой связи важным представляется процесс антикризисного управления организацией.

Анализ  изученных источников и литературы. Проблемы антикризисного управления в организации нашли свое отражение в работах профессора Грязновой А.Г. «Антикризисный менеджмент» и Захарова В.Я. «Антикризисное управление». Кроме того, особенно полезными в изучении оказались работы Жулега И.А. «Методология анализа финансового состояния предприятия» и Любушина Н.П. «Анализ финансового состояния организации», в которых подробно освещены методы и способы расчета финансового состояния организации. Также помогли в написании курсового проекта такие сайты как Официальный сайт ОАО «РЖД», с которого были взяты формы бухгалтерской отчетности и другая полезная информация, и Официальный сайт Консультант плюс, где были найдены все необходимые нормативно-правовые акты.

Цель  курсового проекта – разработка комплекса мероприятий по профилактике кризисных ситуаций для ОАО «Российские железные дороги».

Для достижения поставленной цели  необходимо решить следующие задачи:

- изучить нормативно-правовую  базу антикризисного управления  организацией;

- рассмотреть  методы оценки показателей финансового состояния организации и программу антикризисного развития;

- дать общую  характеристику ОАО «Российские  железные дороги»;

- проанализировать  финансовое состояние ОАО «Российские  железные дороги»;

- разработать программу антикризисного развития организации.

Объектом  исследования данного курсового проекта является деятельность ОАО «Российские железные дороги».

Предмет исследования – финансовое состояние организации.

Теоретико-методологическая основа исследования – взгляды и концепция ученых и специалистов по проблемам финансового менеджмента и антикризисного управления. В работе использованы формы бухгалтерской отчетности №1 – бухгалтерский баланс, №2- отчет о прибылях и убытках, а также существующие методы оценки основных показателей финансового состояния организации.

Хронологические рамки исследования – 2008-2011 годы.

Практическая  значимость курсового проекта заключается в возможности использования разработанных мероприятий для улучшения качества управления организацией и позволяющих снизить риск возникновения кризисных ситуаций в организации.

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

1.1 Сущность  антикризисного управления и  нормативно-правовая база антикризисного  управления организацией.

 

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.¹

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления должна обладать особыми  свойствами:

1. гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
2. склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
3. диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
4. снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

К нормативно-правовой базе антикризисного управления организацией можно отнести следующие акты:

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2011) - Статья 65. Несостоятельность (банкротство) юридического лица;
2. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 03.12.2011)-3) угроза возникновения признаков несостоятельности (банкротства) заинтересованного лица в случае единовременной уплаты им налога;
3. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 06.12.2011) "О несостоятельности (банкротстве)" (с изм. и доп., вступающими в силу с 05.03.2012);
4. Указ Президента РФ от 23.05.1994 N 1005 (ред. от 17.05.2007) "О дополнительных мерах по нормализации расчетов и укреплению платежной дисциплины в народном хозяйстве";
5. Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р (ред. от 08.08.2009) <О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года> (вместе с "Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года");
6. Постановление Правительства РФ от 15.04.2003 N 218 "О порядке предъявления требований по обязательствам перед Российской Федерацией в делах о банкротстве и в процедурах банкротства".²

Таким образом, необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления  и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Сделать это можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

 

1.2 Показатели, методы оценки финансового состояния, информационная база анализа антикризисного управления организацией

 

В науке существует масса определений финансового состояния организации. Н.П.Любушин определяет финансовое состояние организации как ее способность финансировать свою деятельность. В рамках данного определения финансовое состояние характеризуется обеспеченностью предприятия финансовыми ресурсами, которые нужны для нормальной его деятельности.³ В более широком смысле, Г.В.Савицкая описывает финансовое состояние как некую экономическую категорию, отражающую состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия к саморазвитию на фиксированный промежуток времени.⁴

Для того чтобы  определить в каком финансовом состоянии  находится юридическое лицо, нужно провести финансовый анализ его деятельности. Сущностью финансового анализа является системное изучение финансового состояния организации, а также факторов, непосредственно влияющих на него.

Информационная  база, которая используются при анализе финансового состояния, включает следующие документы:

1. Форма №1 «Бухгалтерский баланс» (см. Приложение А);
2. Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (см. Приложение А);
3. Форма №3 «Отчет об изменениях капитала»;
4. Форма №4 «Отчет о движении денежных средств»;
5. Аудиторское заключение, подтверждающее достоверность бухгалтерской отчетности организации.
6. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года.
7. Официальные статистические данные Росстата
8. Рейтинги/рэнкинги.

Далее в работе будут рассмотрены некоторые виды анализа финансового состояние организации, а именно, анализ финансовых результатов деятельности предприятия, анализ его рентабельности и финансовой устойчивости.

Целью любой организации является получение прибыли. Она является основным источником формирования доходов бюджетов разных уровней. В первую очередь можно проанализировать динамику и структуру прибыли. Для этого нужно составить следующие таблицы.

Таблица № 1 – Динамика показателей прибыли. Данные для этой таблицы берутся из формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» (см. Приложение Б).

Таблица № 2 – Структура прибыли⁵ (см. Приложение Б).

Рентабельность  в отличие от прибыли является более полным отражением эффективности  работы предприятия в целом, так  как только соотношение прибыли  и объемов выполненных работ  позволяет оценить деятельность организации в отчетном году, а также сравнить эти данные с предыдущими периодами.

Оценить рентабельность фирмы можно с помощью различных  показателей:

1. Рентабельность  продукции:

Р_пр = (П_р / С_п) * 100% (1)

где Р_пр – рентабельность продукции; П_р – прибыль от продаж, работ, услуг предприятия, руб; С_п – полная себестоимость реализованной продукции, руб. Данный показатель применяется во внутрихозяйственных расчетах для контроля за прибыльностью, а также при снятии с производства неэффективных изделий.

2.Рентабельность собственного капитала:

Р_ск = (П_ч / К_с) х 100% (2)

где Р_ск – рентабельность собственного капитала, П_ч – чистая прибыль, К_с – собственный капитал и резервы.

Данный показатель характеризует, насколько эффективно используется собственный капитал организации, а именно, сколько прибыли приходится на единицу продукции.

3. Рентабельность  оборотных активов:

Р_оа = (П_р / АО) х 100% (5)

где Р_оа – рентабельность оборотных активов, АО – оборотные активы.

4. Рентабельность  основных средств:

Р_в = (П_р / Ав) х 100% (6)

где Р_в – рентабельность основных средств, Ав – основные средства.

Перечисленные выше показатели помогают судить об эффективности  деятельности фирмы.⁶

Финансовая  устойчивость организации – это  такое состояние ее финансовых ресурсов, их распределения и использования, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста капитала и прибыли при сохранении кредитоспособности и платежеспособности в условиях допустимого уровня риска.

Целью анализа  финансовой устойчивости является оценка величины структуры пассивов и активов. Чтобы определить уровень финансовой устойчивости организации необходимо рассчитать 3 основных показателя:

1. СОС – собственные оборотные средства. Данный показатель характеризует чистый оборотный капитал.

СОС = К_с – А_в (7)

где К_с – собственный капитал фирмы (капитал и резервы), А_в – внеоборотные активы.

2. СД – собственные и долгосрочные заемные источники формирования запасов и затрат.

СД = (К_с + К_д) – А_в = СОС + К_д (8)

где К_д – долгосрочные обязательства.

3. ОИ – основные источники формирования запасов и затрат.

ОИ = (К_с + К_д) – А_в + ЗС (9)

где ЗС – краткосрочные  заемные средства.

На основе данных трех показателей можно судить о  финансовой устойчивости организации.

1. Абсолютно  устойчивое финансовое состояние.

З < СОС (10)

Абсолютную  устойчивость встретить можно крайне редко.

2.Устойчивое  финансовое состояние.

З = СОС + ЗС (11)

Из этого  равенства следует, что фирма  для покрытия своих запасов и  затрат использует как собственные, так и заемные средства довольно эффективно и успешно. В данном состоянии  организация может гарантировать свою платежеспособность.

3. Неустойчивое  финансовое состояние.

З = СОС –  ЗС + И_о (12)

где И_о – временно свободные собственные средства, привлеченные средства, кредиты банков на временное пополнение оборотных средств, а также прочие заемные средства, способные ослабить финансовую напряженность на предприятии.

4. Кризисное  финансовое состояние.

З > СОС + ЗС (13)

В этом случае организация  находится на грани банкротства, затраты больше суммы собственного оборотного капитала, а также банковских кредитов.⁷

Таким образом, финансовое состояние организации представляет собой значимый элемент в управлении коммерческой организацией. В данной работе были рассмотрены 3 вида финансового анализа: анализ финансовых результатов деятельности фирмы, анализ рентабельности и финансовой устойчивости.

 

1.3 Программа антикризисного развития организации

 

Любое управление в определённой мере должно включать антикризисную программу по мере вступления в полосу кризисного развития предприятия. Игнорирование этого  положения имеет значительные отрицательные последствия, учёт его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Всю совокупность факторов антикризисной программы  можно представить четырьмя группами:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Необходимо своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть.

Вторая группа связана с проблемами жизнедеятельности организации, в процессе решения которых формируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисных ситуаций.

Третья группа включает проблемы прогнозирования  кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений.

Четвертая группа факторов включает политику антикризисной  программы управления персоналом, которые  всегда сопровождает кризисные ситуации.⁸

Суть антикризисной  программы заключается в своевременной  профилактике банкротства, либо при  вхождении предприятия в кризисное  состояние, либо в грамотном и по возможности быстром выводе из кризиса.

Главной целью  антикризисной программы является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Предметом антикризисной программы являются факторы кризиса, то есть все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса.

В основе антикризисной  программы лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.

При составлении  и реализации антикризисной программы необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации программы:

1.Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования организации.

2. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассматривать организацию как сложную социально-экономическую систему.

3. Содержательный принцип. План антикризисного развития должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.

4. Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями организации.⁹

Таким образом, антикризисная программа представляет собой систему мер, направленных на предотвращение или устранение неблагоприятных  явлений посредством разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющий устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре, в основном, на собственные ресурсы.

 

2 АНАЛИТИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Общая  характеристика деятельности ОАО «РЖД»

 

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства  РФ от 18 сентября 2003 года № 585.

Основные виды деятельности организации:

- Грузовые перевозки

-Пассажирские перевозки в дальнем следовании

- Пассажирские перевозки в пригородном сообщении

- Предоставление услуг инфраструктуры

- Предоставление услуг локомотивной тяги

- Ремонт подвижного состава

- Строительство объектов инфраструктуры

- Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

- Предоставление услуг социальной сферы

- Прочие виды деятельности.

Анализ деятельности Холдинга в сегментах инфраструктуры и грузовых перевозок, начиная с 2004 года, показывает, что основными  факторами, влияющими на положение  холдинга "РЖД", являются:

1. государственное регулирование;
2. потенциал роста грузооборота на основе прогнозируемого экономического роста;
3. наличие инфраструктурных возможностей и подвижного состава для освоения объемов перевозок;
4. эффективность использования инфраструктуры и производительность подвижного состава;
5. динамика развития конкуренции между Холдингом и другими участниками рынка.

Опыт последних  лет показывает, что существенным ограничением для дальнейшего расширения, развития и оптимизации деятельности является ограничение финансовых средств  на реализацию необходимых мероприятий.

В соответствии с уставом в ОАО "РЖД" созданы  следующие органы управления:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- президент;

- правление.

Органом контроля над финансово-хозяйственной деятельностью  Общества является ревизионная комиссия. Исполнительным органом общества является правление во главе с президентом ОАО "РЖД" (см. Приложение В – рис.№1).

Миссия холдинга "РЖД" заключается в эффективном  развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного  бизнеса с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры.

В подготовленной в ОАО "РЖД" Стратегии развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года и основных приоритетах его развития на среднесрочный период до 2015 года определены приоритеты развития холдинга "РЖД". Ключевыми из них являются:

1. увеличение к 2015 году масштабов бизнеса на внутреннем и зарубежном рынках, в том числе повышение грузооборота не менее чем на 27,6% и пассажирооборота не менее чем на 9,2% по сравнению с уровнем 2009 года;

2. повышение эффективности основной деятельности, прежде всего, за счет улучшения использования  пропускных и провозных способностей инфраструктуры, а также повышения ее технической надежности;

3. достижение высокого уровня конкурентоспособности за счет формирования новой линейки перевозочных продуктов и дополнительных услуг, развития логистики и улучшения уровня сервиса и качества для клиентов, внедрения инновационной техники и технологий работы, снижения нагрузки на окружающую среду  (сокращения на 9,7 % к уровню 2009 года выбросов загрязняющих веществ); повышения безопасности движения грузовых и пассажирских поездов;

4. повышение благополучия и социальной защищенности работников на принципах социального партнерства с учетом роста их компетенций и производительности труда не менее чем на 30% к 2015 году;

5. обеспечение уровня корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым стандартам.

Достижение  заявленных целей будет способствовать формированию устойчивой транспортной бизнес-системы, повышению конкурентоспособности и клиентоориентированности, повышению эффективности и качества перевозочного процесса и расширению спектра предоставляемых потребителям услуг.¹⁰

Таким образом, в настоящее время реализуется ряд утвержденных и одобренных Правлением ОАО "РЖД" функциональных стратегий, в том числе в области развития пропускных способностей, обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса, развития кадрового потенциала, управления финансами.

 

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «РЖД»

 

Для анализа финансовых результатов деятельности организации, составим таблицу динамики показателей прибыли, используя форму №2 Бухгалтерской отчетности ОАО «РЖД» за 2009г. Единица измерения - тыс. руб. (см. Приложение Г – табл.№3). Из данных таблицы 3 видно, что выручка от продажи продукции в 2009 году уменьшилась на 4,7% по сравнению с 2008 годом. А прибыль от продаж уменьшилась на 24,36% за тот же период. В то же время, доля прочих доходов возросла на 86,89% в результате чего чистая прибыль за отчетный период превысила чистую прибыль за предыдущий на 7,8%.

Также важно  отметить, что коммерческие и управленческие расходы возросли на 16,3% и составили 82 649 тыс.руб. Данные расходы в значительной мере уменьшают прибыль организации. Таким образом, в целях экономии управленческие расходы могут быть сокращены.

Далее проанализируем структуру прибыли организации. Для этого сформируем таблицу 4 (см. Приложение Г – табл.№4). Согласно данным таблицы доля прибыли от продаж в ОАО «РЖД» уменьшилась на 37,94%, в то время как доля доходов от внереализационных операций увеличилась на 37,9%. Также на 0,56% уменьшилась доля чистой прибыли организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО  «РЖД» несет убытки при ведении  своей основной деятельности, в то время как доля внереализационных доходов довольно высока и имеет положительный тренд. Прибыль от продаж значительно уменьшилась - на 37,94%.

Для анализа рентабельности ОАО «РЖД» используем данные для расчета из формы №1 «Бухгалтерский баланс» ОАО «РЖД» и вычислим следующие показатели рентабельности (см. Приложение А):

1) Рентабельность продукции  за отчетный и предыдущий периоды:

Рпр от = (50 221 394 / 999 853 882) * 100% = 5%, (1)

Рпр пред = (66 391 516 / 1 035 247 879) * 100% = 6,4%. (1)

В результате подсчета данных показателей можно сказать, что  прибыльность основных услуг, предоставляемых  ОАО «РЖД» за год снизилась  на 1,4% и является очень низкой, что  и показывает величина прибыли организации.

2) Рентабельность собственного  капитала:

Рск от = (14 447 393 / 2 946 015 721) * 100% = 4,9%, (2)

Рск пред = (13 400 339 / 2 971 891 963) * 100% = 4,5%. (2)

Данный коэффициент  показывает, сколько прибыли приходится на единицу продукции. Из расчетов видно, что рентабельность собственного капитала за год возросла на 0,4%.

3) Рентабельность  оборотных активов:

Роа от = (50 221 394 / 263 155 432) * 100% = 19,08%, (5)

Роа пред = (66 391 516 / 205 043 346) * 100% = 32,38%. (5)

Данные расчеты  показывают, что эффективность использования  оборотных активов в ОАО «РЖД» упала значительно - на 13,3%.

4) Рентабельность  основных средств:

Рв от = (50 221 394 / 2 685 101 293) * 100% = 1,87%, (6)

Рв пред = (66 391 516 / 2 772 803 931) * 100% = 2,4%. (6)

Рентабельность  основных средств хозяйствующего субъекта показывает эффективность использования основных средств. В данном случае показатель уменьшился на 0,53%, что говорит о снижении эффективности.

В результате проведенных  подсчетов можно сделать вывод, что рентабельность почти всех без  исключения элементов изменилась в  отрицательную сторону. Это говорит о том, что в организации ведется достаточно неэффективное использование как оборотных, так и основных средств. В результате это приводит к снижению продаж, а, следовательно, и уменьшению получаемого дохода.