Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Антикризисный менеджер

ВВЕДЕНИЕ

В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, даже если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней среде, полностью застраховаться от возникновения кризиса невозможно, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития, а причины его появления могут быть самыми разнообразными.

Сегодня многие понимают, что вывести систему из кризиса способен только новый тип управления. Такое управление и получило название антикризисного. Очевидно, что главная роль в антикризисном менеджменте принадлежит лидеру, ведь именно к нему обращаются в критической ситуации. Само слово "антикризисный менеджер" звучит на английском как turnaround management, а дословно переводится как "управление разворотом". Сегодня спрос на данных специалистов растет с каждым днем. Но не всякий менеджер способен разрешить кризисную ситуацию. Он должен обладать во многом уникальной системой знаний и умений, причем речь идет непросто об объеме и перечне информации, превышающем средний уровень, а об их определенном соотношении и взаимосвязи. Антикризисный управляющий должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации, глубоко и нестандартно анализировать события, проявлять инициативу тогда, когда другим ситуация кажется безвыходной, ведь именно от того насколько быстро и правильно он среагирует на кризисную ситуацию зависит дальнейшее существование организации. Помимо прочего антикризисный менеджер должен уметь правильно войти в организацию, уметь внушить и кредиторам, и контрагентам, и сотрудникам, что его приход - это начало выздоровления компании. Для них кризисная ситуация - это вызов, заставляющий стремиться к достижению наилучшего результата. Но они четко различают грань между риском и шансом, идут туда, где риск больше, и добиваются результата.

Целью данной курсовой работы является определение специфики деятельности менеджера в антикризисном управлении.

Для достижения поставленной цели в данной работе решаются следующие задачи:

выявить функции и роль современного менеджера антикризисного управления;
проанализировать личностные черты эффективного менеджера антикризисного управления;
выяснить в чем проявляется роль функционального специалиста при ликвидации кризиса;
определить нуждается ли в специальном образовании менеджер антикризисного управления;
рассмотреть на примере успешного менеджера антикризисного управления и проанализировать его деятельность.

Объект исследования – менеджер по антикризисному управлению.

Предмет исследования – сфера деятельности антикризисного управляющего, его роли и черты.

В соответствии с поставленными задачами курсовая работа состоит из введения, основной части, разделенной на четыре главы, заключения и списка использованной литературы.

Во введении определена актуальность выбранной мной проблемы. В первой главе описаны два основных направления, в которых осуществляет свою деятельность менеджер антикризисного управления. Во второй главе описаны личностные характеристики, которые оказывают большое влияние на качество управления. В третьей главе речь идет о конкретных ролях, в которых приходится выступать антикризисному управляющему в процессе своей деятельности. Четвертая глава посвящена эмпирическому исследованию антикризисного управления Василия Преминина. В заключении представлены выводы по результатам работы.

ГЛАВА 1. НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ.

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Обострение кризиса в России вызвало потребность в директивном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного.

При этом возникает вопрос о необходимости антикризисного управления как практической деятельности, науки и учебной дисциплины после выхода страны из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис, каким глубоким он ни был, когда-нибудь пройдет, но кризисы и цикличность являются неотъемлемыми характеристиками любого процесса развития.

Антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин, которое должно охватывать все стадии развития кризисного процесса. Возможность антикризисного менеджмента связана с искусством выхода из критических ситуаций, посредством деятельности человека, а именно антикризисного управляющего, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизоваться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям [1].

Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста по антикризисному управлению, следует обозначить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность.

1.1. Арбитражный управляющий

Предпринимательское искусство во многом состоит в умении разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и риску банкротства. Однако не всегда предпринимательство ведет к успеху, и иногда предприятие оказывается в сложной финансовой ситуации, разрешение которой невозможно без применения специальных процедур, в том числе предусмотренных законодательством о банкротстве [2]. Реальный эффект антикризисного управления несостоятельным предприятием во многом зависит не только от созданных экономических и правовых условий, но и от интеллекта, знаний и умения антикризисного управляющего как основного субъекта системы антикризисного управления, который должен подобрать команду специалистов, разработать и успешно реализовать нестандартные методы и приемы по совершенствованию управления и финансовому оздоровлению предприятия в чрезвычайных экономических условиях.

Таким образом, первое и основное направление его деятельности – это арбитражный управляющий. Действующий в настоящее время Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» представляет арбитражного управляющего в нескольких ролях – временного управляющего, административного управляющего, внешнего управляющего, конкурсного управляющего, и определяет его как гражданина Российской Федерации, утверждаемого арбитражным судом, обладающего специальными знаниями и не являющегося заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, для проведения процедур банкротства и осуществления иных установленных законом полномочий [3]. Закон о банкротстве также предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии — специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению.

Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом для проведения процедур наблюдения, финансового оздоровления, внешнего управления и конкурсного производства.

Процедура наблюдения является новой для российского законодательства. Она вводится непосредственно с момента принятия арбитражным судом заявления о банкротстве должника. Главная цель наблюдения — принять эффективные меры по сохранению имущества должника. Реализация этой задачи возлагается на временного управляющего, который должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние должника и определить потенциал восстановления его платежеспособности — ведь ликвидация не всегда выгодна. Во время наблюдения должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по существу рассматриваемого дела.

Процедура финансового оздоровления заключается в том, что предприятию-должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Санация предприятия проводится в трех основных случаях: 1) до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе; 2) если само предприятие, обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации; 3) если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов предприятия-должника и выполнить его обязательства перед бюджетом. Арбитражный управляющий вводится с целью восстановления платежеспособности должника и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Санация завершается по достижении ее цели прекращением производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия либо в случае ее неэффективности решением арбитражного суда о признании предприятия несостоятельным (банкротом) и открытии конкурсного производства.

Осуществление процедуры внешнего управления возлагается на внешнего управляющего. Его кандидатуру арбитражному суду могут предложить должник, собрание кредиторов, налоговые органы, государственный орган по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению, органы местного самоуправления. Им может стать и временный управляющий, который ранее осуществлял процедуру наблюдения. Полномочия всех органов юридического лица переходят к внешнему управляющему. При этом руководитель организации-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей. Основой проведения процедуры внешнего управления является план внешнего управления, который предусматривает проведение инвентаризации имущества должника, анализа его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности, положения на товарных рынках, ликвидацию дебиторской задолженности, составление реестра требований кредиторов. По итогам деятельности внешний управляющий обязан представить собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления.

Решение арбитражного суда о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства, которое определяется как процедура, применяемая в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Она означает, что срок исполнения всех денежных обязательств должника наступил (прекращается начисление неустоек и процентов по всем видам задолженности) и все требования к нему могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства. Для осуществления процедуры конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего. Им может быть лицо, которое осуществляло внешнее управление. Арбитражный суд может назначить несколько конкурсных управляющих, распределив их обязанности в зависимости от сложности выполняемых задач и установив пределы ответственности для каждого из них. Цель конкурсного управления — аккумулирование имущества должника и формирование конкурсной массы для продажи имущества и расчета с кредиторами в порядке очередности, предусмотренной законом [4].

Профессия арбитражного управляющего находится в процессе становления, однако конкуренция в сфере деятельности арбитражных управляющих, законодательно установленные требования и ограничения заставляют арбитражного управляющего постоянно работать над собой, овладевать всеми тонкостями практики управления, следить за изменениями законодательства. Не следует забывать также, что эта деятельность возлагает большую ответственность на арбитражного управляющего – как индивидуальный предприниматель он несет ответственность за свои действия. Вместе с тем работа арбитражного управляющего сопряжена и с творческим началом: постоянно приходится разрешать возникающие на практике вопросы.

1.2. Специалист по антикризисному управлению

Второе, не менее важное направление — консультант различного уровня («играющий тренер»). Он может выступать в качестве независимого эксперта, осуществляющего свою деятельность на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. Существуют различные точки зрения по поводу предназначения специалиста по антикризисному направлению, наиболее широкое видение опирается на потребность в его услугах практически в любой организации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризисного. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре, к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени. Первый вопрос, возникающий при оценке роли менеджера по антикризисному управлению в процессе управления, это — в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычны условия и обстановка деятельности специалиста, требующие не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Антикризисный управляющий должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). Воля, решительность, перспективно-аналитический склад ума, рационализм мышления, физическая выносливость к перегрузкам и неравномерности трудового ритма, коммуникабельность — неотъемлемые черты его личности. Также следует отметить, что антикризисный управляющий должен быть очень хорошо подготовлен как с теоретической точки зрения, так и с практической. Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации – малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие — специалисты, ответственные работники, которые, не являясь формальными руководителями, близки по характеру своей деятельности к работе антикризисного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем [5].

ГЛАВА 2. МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Менеджер по антикризисному управлению — это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель [6]. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее.

Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность. Специальность 062000 «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет. Квалификационные требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего, предписывают ему знания в следующих областях:

• право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному

управлению»;

• основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

• основы теории маркетинга;

• основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

• основные правила работы с ценными бумагами, банковским и

биржевым законодательством.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование [7].

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам. Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

• умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;

• умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

• умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

• умения делегировать полномочия, функции, власть;

• умение активизировать работу сотрудников: стимулировать,

мотивировать, воодушевлять;

• умение организовать свою личную работу: планировать время,

• соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность, информированность [8].

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по антикризисному управлению, так как руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств.

Важным требованием и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа, эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Авторитет руководителя не делает, конечно, его указания, распоряжения и советы более обязательными, но придает им вес. Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют охотней, быстрей и тщательней [9]. Престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность; выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и другие [10].

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции [11]. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как:

1) умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изу

чить «вглубь»;

2) сформировать комплекс идей для оперативного решения про

блемы;

3) организовать исследовательскую программу: рабочий план,

расписание, бюджет;

4) обосновать концепции надежности и законности;

5) предусмотреть различные пути проведения контроля;

6) интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности выделяют два типа: интроверты и экстраверты. Интроверт обращен в себя, это уравновешенные, спокойные люди. Это перестраховщики, которые готовы отмерять семь раз по семь раз, прежде чем начнут действовать. Интроверты – хорошие стратеги, они видят ситуацию глубже, дальше и глобальнее. Экстраверты активны, деятельны, безрассудны и неосмотрительны. Они легкомысленны и поверхностны, но вместе с тем легки, подвижны и инициативны. И у тех, и у других есть свои сильные и слабые стороны, но, тем не менее, в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта [12].

По темпераменту выделяют четыре основных типа:

Сангвиник. Быстро переключается с одного вида деятельности на другой. Легко управляет своей работоспособностью, которая обычно очень высокая не зависимо от внешних и внутренних причин. Привычки у него образуются быстро и легко, а сформированные навыки закрепляются и долго сохраняются. В работе, как и в личных отношениях, сангвиник склонен, прежде всего, ориентироваться на «человеческий фактор». Сангвиник является, пожалуй, самым приятным и душевным руководителем с точки зрения подчиненных. Однако технические моменты в работе часто вызывают у сангвиников затруднение. Его сильная черта – уговоры и расположение к себе – не всегда срабатывает в условиях, например, планового производства.

Холерик. Для холериков при принятии решений на первом месте стоит человеческий фактор, эмоции и отношения. Это делает их очень полезными в сферах, связанным с личным общением, знакомствами и услугами. С другой стороны переменчивость делает холерика трудно управляемым как работника и непредсказуемым. Работоспособность холерика высокая, но неустойчивая. Ко всему новому холерик привыкает легко и быстро, но устойчивые навыки формируются у него долго и с большим трудом. Сильные стороны руководителя этого темперамента — умение быстро выдать свежую идею в неожиданно изменившейся ситуации, зажечь и повести за собой окружающих, не важно, подчиненный это, клиент или вышестоящий руководитель. Недостатком холерика – руководителя является его отстранённость от технических аспектов производства и ориентация в первую очередь на людей.

Флегматик. Флегматика наверно можно назвать рекордсменом по работоспособности и производительности, что делает его незаменимым во всех областях, связанных с производством. При всей внешней ленивости и медлительности флегматик достигает лучших результатов по объему и качеству работы по сравнению с людьми любых других темпераментов в сходных условиях. Однако для успеха ему требуются стабильные условия работы, если же ситуация постоянно меняется, работоспособность флегматика падает. Эти свойства делают флегматика незаменимым в сферах производства, администрирования и везде, где востребовано умение поддерживать текущие процессы в стабильном состоянии.

Меланхолик. Умственные способности меланхолика обычно столь же хорошие, сколь и неустойчивые. Он с одинаковой легкостью и быстротой схватывает материал и забывает его. Меланхоликам рекомендуется, в первую очередь, интеллектуальная сфера деятельности, где они чувствуют себя наиболее уверенно. Меланхоликам следует избегать большой эмоциональной нагрузки и не перегружать себя контактами с людьми [13].

В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции:

Стратегическая функция руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. Она считается главной функцией в «мирное» время. Все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. Она требует от него постоянного целенаправленного знакомства с новинками, их квалификационной оценки, создания условий для безотлагательного внедрения в практику, а при необходимости - для перестройки фирмы, а также соответствующего консультирования подчиненных. В связи с этим несколько уменьшилось значение традиционной для руководителя прежних времен административной функции. Она в большей степени сохраняет свое значение на нижних этажах управленческой иерархии, за исключением, той ее части, которая относится к контролю, оценке результатов, осуществлению коррекции деятельности, поощрениям и наказаниям - все это по-прежнему централизуется, прежде всего, в руках высшего руководства. В то же время организационная работа (распределение ресурсов, задач, инструктаж, координация исполнителей), а также обеспечение коммуникаций (проведение собраний, совещаний, прием посетителей, ответы на телефонные звонки, знакомство с корреспонденцией, представительство, распространение информации т.п.) по возможности передается «вниз».

Антикризисный менеджер 📙 Курсовая → 🆔 27434