Содержание 

Введение

      Объективным процессом рыночной экономики, основанной на конкуренции, является постоянный переток  капиталов в наиболее доходные сферы, перераспределение собственности  от неэффективных хозяйствующих  субъектов к эффективным. Осуществляется данное перераспределение посредством процедуры банкротства. Поэтому в любой цивилизованной стране с развитой экономической системой одним из основных элементов механизма правового регулирования рыночных отношений является законодательство о несостоятельности (банкротстве).

      В настоящий момент нашей рыночной экономике присущи такие явления  как ужесточение денежно-кредитных  отношений, что, несомненно, приводит к  несостоятельности хозяйствующих  субъектов. И перед обществом  встает вопрос: что же делать с этими обанкротившимися предприятиями.

      Актуальность  и практическая значимость темы настоящей  курсовой работы обусловлена рядом  причин.

      Во-первых, в настоящее время, в белорусской  экономике одной из проблем является кризис неплатежей, и многие белорусские предприятия следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что, несомненно бы, способствовало оздоровлению белорусского рынка.

      Во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности белорусских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния. Данная деятельность объединяется понятием антикризисный менеджмент и на сегодняшний день весьма актуальна и перспективна.

      Основной  целью курсовой работы является освещение  антикризисного менеджмента в целом  с учетом современных белорусских  условий. В этом направлении рассматриваются следующие вопросы: понятие кризисных ситуаций как неотъемлемого атрибута рыночной экономики; сущность антикризисного менеджмента. Рассмотрены как объективные, так и субъективные причины банкротства многих предприятий и проанализированы основные пути выхода из кризисных ситуаций.

      При написании работы было использовано множество различной литературы, включая гражданское законодательство, законодательство о банкротстве, а  также методические материалы по анализу и статьи практикующих юристов  и экономистов, рассматривающих проблемы банкротства и антикризисного менеджмента.

      Объектом  проводимого в данной курсовой работе исследования является ОАО «Мотовело».

1 Признаки  кризисной ситуации

      Кризис  в широком смысле, как смена  повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

      Фазы  кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями  и необходимыми мерами по их устранению. Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

      Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

      Третья - истощение или отсутствие резервных  фондов. На погашение убытков предприятие  направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

      Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие  достигло того критического порога, когда  нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

      Таким образом, для третьей и четвертой  фаз характерны нестандартные, экстремальные  условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных  мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение  неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

      Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь  имеется два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:

      Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах

      Текущая финансовая потребность в оборотных  средствах (ТФП) - наиболее простая и  понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

      Текущая хозяйственная потребность в  оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый  период, с одной стороны, и объемом  производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

      Определение порогового значения ТХП, невозможность  обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

      Денежные  средства - собственно денежные и эквивалентные  им средства (в настоящее время  до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными  схемами). Мы считаем, что именно сумма  денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

      Во-первых, каждая взаимозачетная операция может  быть достаточно легко приведена  к денежной оценке (с учетом стоимостных  и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

      Уточним, упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности  предприятия в оборотных средствах  за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн, то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн руб.

      Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расчета здесь  неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия  принципиальное значение имеют два  фактора - структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

      Фактор  времени. Время всегда имеет экономическую  цену, однако в условиях кризиса  она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода "релятивистский эффект".

      Цена  времени учитывается в стандартных  процедурах дисконтирования, применяемых  в финансовых расчетах. Эти процедуры  основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

      Думается, что величина ставки дисконтирования  в первую очередь связана с  периодом возможного предвидения экономической  ситуации. Чем он короче, тем она  выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. Между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве. Впрочем, вопросы цены времени являются предметом отдельного рассмотрения.

      Другой  важный, в том числе с психологической  точки зрения, аспект фактора времени  в условиях кризиса заключается  в том, что у "падающего" предприятия  нет будущего. Если через 3 мес. предприятие  окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от "докризисного", которым необходимо пожертвовать для спасения.

      Причины кризиса и направления выхода из него. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

      Способом  решения подобных проблем или  устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно  разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.  

2 Сущность  антикризисного менеджмента

      Главная задача антикризисного управления —  выработка наименее рисковых управленческих решений, которые позволили бы достичь  поставленной цели и результата с минимумом дополнительных средств и при минимальных негативных последствиях.

      Менеджмент  кризисных ситуаций состоит из следующих  этапов:

      диагностирование  и оценивание параметров кризиса;

      разработка  концепции преодоления кризиса, нацеленной на планирование стратегических и оперативных мероприятий;

      реализация  принятой концепции по выходу из кризисной  ситуации;

      постоянный  мониторинг внешних и внутренних факторов.

      Диагностирование  предусматривает:

      повышенный  уровень бдительности при мониторинге внешней и внутренней среды с целью раннего обнаружения признаков кризисной ситуации;

      выявление отклонений параметров ситуаций от нормы; выявление слабых сигналов, оценивание вероятных признаков угрозы кризиса;

      установление  причинно-следственных связей и прогнозирование возможных направлений развития кризиса, масштабов потенциальных потерь;

      определение и оценивание факторов, влияющих на развитие кризисной ситуации, выяснение  их связей и взаимозависимостей;

      создание  необходимых обратных связей для  отслеживания состояния и развития кризисного явления.

      Результаты  диагностирования рекомендуется оформить в виде аналитической записки, справки, прогноза или рекомендаций. На следующем этапе эти материалы могут использоваться в качестве исходных данных для выработки стратегии преодоления кризиса.

      Ниже  указаны этапы разработки концепции  преодоления кризиса:

• ознакомление со стратегическим планом развития предприятия — для уточнения целей и задач антикризисного управления;
• налаживание межрегиональных отношений группы антикризисного управления;
• обеспечение получения дополнительной информации участниками группы антикризисного управления;
• выдвижение версий и гипотез о путях преодоления кризиса;
• разработка или уточнение реалистических планов преодоления кризиса;
• улучшение стиля рассмотрения проблем и принятия управленческих решений;
• подготовка альтернативных (запасных) вариантов планов преодоления кризиса и оценивание риска каждого варианта.

      Результаты  этого этапа оформляются в  виде ситуационных планов или сценариев. Для выполнения этих работ очень важно уметь использовать современные методы управления.

      Реализация  принятой концепции охватывает:

• разработку механизма концепции отклонений при выходе из строя одного из элементов системы, что и привело к кризисной ситуации;
• уточнение модели управления в случае необходимости; налаживание инновационных процессов при разрушении системы управления;
• проектирование и создание новой, более совершенной системы управления;
• налаживание работы группы антикризисного управления; организация непрерывного контроля и оценки выполнения антикризисных мероприятий; разработка методов мотивации персонала.

      При разработке стратегических направлений  антикризисного управления предприятия механизм управления должен представлять собой модель, состоящую из отдельных блоков:

• системы антикризисного управления;
• механизма антикризисного управления;
• процессов антикризисного управления;
• процессов интеграции или дезинтеграции антикризисного управления.

      В условиях антикризисного управления резко  повышаются требования не только к арбитражному управляющему, но и к менеджерам всех уровней, которые должны знать, какие факторы надо привести в действие для скорейшего преодоления кризисных явлений:

      перераспределить  долю собственности;

      повысить  эффективность системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли.

      Менеджер  в данных условиях обязан проявить максимум способностей для обеспечения производства такой продукции, которая непременно найдет своего потребителя. Это возможно при внедрении новых технологий и оборудования.

      Решение этих задач зависит, прежде всего, от принятой стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических и оперативных мероприятий выхода из кризиса. 
 

3 Инструменты  анализа в антикризисном  менеджменте

      Кризисное финансовое состояние компании требует  от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

      Почему  ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

      Диагностика кризисов в организации — это  совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

      Методы  диагностики кризиса в организации  включают: мониторинг внешней среды  и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

      Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости  от типа кризиса и формы его  проявления.

      Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса  фирмы, предложенный отечественными исследователями2 позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

      Рассмотрим  группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

      Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

      Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

      Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и  экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

      Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей  на товар-заменитель, ценовые войны.

      Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

      Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

      Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

      Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование  технологии, не позволяющей в течение  одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

      Ослабление  кадрового потенциала: работники  ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов  работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

      Отсутствие  гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

      Финансовая  политика характеризуется систематическим  привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

      Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом  объекте. В практике предприятий  часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

      Управление  рисками, их хеджирование необходимо для  предупреждения неблагоприятных тенденций  развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

      Суть  статистического метода заключается  в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.