Антикризисный менеджмент: особенности и основные проблемы

МИНОБРНАУКИ  РОССИИ

 

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

 

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

 

ФИЛИАЛ РГГУ В Г. КАЛИНИНГРАДЕ

 

 

 

 

 

 

 

Потапов Константин Владимирович

Антикризисный менеджмент: особенности и основные проблемы

 

Специальность 080504 «Государственное и муниципальное управление»

Курсовая работа студента 2-го курса заочной формы обучения

 

 

 

 

 

Научный руководитель Кандидат  экономических наук, Доцент ______________________ Никитин А.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Калининград  2011

 

 

Содержание.

Введение           3

Глава 1.  Теоретические  аспекты антикризисного менеджмента 

1.1. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии             5

1.2. Понятие антикризисного менеджмента      7

1.3. Проблематика антикризисного менеджмента     10

1.4. Стратегия и тактика антикризисного менеджмента    12

Глава 2. Методы и диагностика антикризисного менеджмента

2.1. Оценка  кризисного  состояния предприятия     17

2.2. Процессы антикризисного управления на предприятии

2.2.1 Механизмы финансовой  стабилизации     19

2.2.2 Реструктуризация  предприятия      20

2.2.3 Устранение неплатежеспособности      22

2.2.4 Восстановление финансовой устойчивости    23

2.3. Разработка системы антикризисных  мероприятий    25

2.4.Рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием         29

Глава 3. Исследование финансового состояния ОАО «Гидропривод».

3.1. Общая характеристика организации      31

3.2. Анализ платежеспособности предприятия на основе показателей ликвидности          34

3.3. Анализ финансовой устойчивости предприятия     39

3.4. Анализ деловой активности предприятия      44

3.5. Мероприятия по эффективному принятию и реализации финансовых решений            48

Заключение           57

Список  литературы         59

 

 

 

Введение

 

Актуальность  темы исследования. Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях, кризисных ситуаций и неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. Поэтому актуальность исследования антикризисного менеджмента актуально на сегодняшний день.

Исследования  по теме. При анализе вопросов темы курсовой работы, были изучены материалы из периодических изданий, касающиеся темы исследования: «Антикризисный менеджмент», «Финансовый менеджмент», «Анализ хозяйственной деятельности предприятия», «Антикризисное управление».

Предмет исследования: антикризисный менеджмент: особенности и основные проблемы.

Цель исследования: анализ особенностей и проблематики антикризисного менеджмента на примере предприятия.

Задачи исследования:

– понятия антикризисного управления и основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии;

– процессы антикризисного управления;

– разработка системы антикризисного управления;

–   исследование финансового состояния ОАО «Гидропривод»;

– анализ платежеспособности ОАО «Гидропривод» на основе показателей ликвидности;

–   анализ финансовой устойчивости ОАО «Гидропривод»;

–   анализ деловой активности ОАО «Гидропривод»;

–  антикризисные предложения.

Теоретической основной курсовой работы явились учебные  пособия таких ученых, как . Крутик А.Б., Муравьев А.И., Ковалев В.В., Савицкая Г.В., Быков А.А., Беляцкая Т.Н. и других.

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы.

Антикризисный менеджмент (антикризисное управление) стало  одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних  случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса  экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного менеджмента.

1.1. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии.

Кризис предприятия  вызывается несоответствием его  финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия).

Внешние (экзогенные) факторы возникновения кризиса можно разделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

• Рост инфляции;

• Нестабильность налоговой системы;
• Нестабильность регулирующего законодательства;
• Снижение уровня реальных доходов населения;
• Рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

• Снижение емкости внутреннего рынка;
• Усиление монополизма на рынке;
• Нестабильность валютного рынка;
• Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

• Политическая нестабильность
• Стихийные бедствия
• Негативные демографические факторы
• Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние (эндогенные) факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

• высокий уровень коммерческого риска;

• недостаточное знание конъюнктуры рынка;
• неэффективный финансовый менеджмент
• плохое управление издержками производства;
• отсутствие гибкости в управлении;
• недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные:

• Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
• Устаревшие и изношенные основные фонды;
• Низкая производительность труда;
• Высокие энергозатраты;
• Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

• Низкая конкурентоспособность продукции;
• Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность  управления следует отнести к  наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Итак, можно сделать  следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

 

1.2. Понятие антикризисного менеджмента

В настоящее время  существует несколько точек зрения по поводу того, что следует понимать под термином «антикризисный менеджмент», или «антикризисное управление». Традиционно под антикризисным управлением понимается совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Согласно данному определению, область антикризисного управления ограничена рамками судебной процедуры банкротства, проводимой на предприятии. Данное определение, следовательно, трактует антикризисное управление в достаточно узком смысле.

Согласно устоявшемуся как в российских, так и в белорусских деловых кругах мнению, под антикризисным управлением предприятием понимается либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния. В соответствии с данным определением, антикризисное управление отличается от стратегического и тактического менеджмента по своим целям. Последние стремятся к достижению миссии фирмы или долгосрочной максимизации прибыли. Необходимость в антикризисном управлении существует лишь до тех пор, пока предприятие не преодолеет кризисное состояние.

В последних публикациях  некоторых российских экономистов  антикризисное управление рассматривается как более широкое понятие. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность несостоятельного предприятия, а также обеспечивать достижение предприятием конкурентного преимущества.

Вместо термина «антикризисное управление» в англоязычной литературе используется понятие «кризис-менеджмент». В широком смысле под кризис-менеджментом понимается управление в чрезвычайных ситуациях. С точки зрения кризис-менеджмента, особенность кризисной ситуации состоит в ускорении течения событий, появлении нетипичных ситуаций, т. е. кризис характеризуется увеличением неопределенности.

Кризис-менеджмент изучает  не только экономические, но также техногенные, психологические кризисы и катастрофы. Объектом исследования кризисного менеджмента является не предприятие, а сам кризисный процесс, который может произойти где угодно. Так, Институт кризис-менеджмента (США) занимается созданием базы данных по всем кризисным ситуациям, имевшим место в США за последние десятилетия. Изучение кризисов вряд ли поможет неплатежеспособным предприятиям, но значительная польза от этого состоит в возможности предотвращения кризиса. В теории кризисного менеджмента огромная роль отводится предупредительным мерам, позво ляющим предвидеть наступление кризиса и вовремя скорректировать курс предприятия.

Рассмотрим основные термины, используемые в теории кризис-менеджмента.

Кризисная проблема —  серьезное затруднение, требующее  немедленного решения.

Некризисная проблема —  вопрос, который требует решения, но обычно не такой важный и не требующий  быстрого решения, как кризисная  проблема.

Программируемые решения — решения, принимаемые в рутинных, повторяющихся и хорошо структурируемых ситуациях путем использования стандартных правил принятия решений.

Непрограммируемые решения  — решения, для которых не существует стандартных правил принятия решений, так как ситуация новая или плохо структурирована.

Самодовольство —  условие, при котором менеджер не видит признаков опасности или возможности либо игнорирует их.

Уклонение от защитных действий — условие, при котором менеджеры либо отвергают значимость опасностей или возможностей, либо уклоняются от ответственности за принимаемые решения.

Паника — реакция  менеджеров, когда они расстраиваются и неистово ищут путь решения проблемы.

Решение решать — реакция, в соответствии с которой менеджеры понимают необходимость решения проблемы, знают, как решить проблему, и осуществляют эффективный процесс принятия решений.

Ухудшающиеся кризисные  ситуации — ситуации, которые сигнализируют о возможности увеличения обязательств компании и роста потерь.

Предубеждения в принятии решений — предубеждения менеджеров, проявляющиеся в процессе принятия решений: самонадеянность, ограниченность, пространные теории, представительность, доступность и регулирование.

Исходя из приведенных  выше определений, цели антикризисного управления и корпоративного менеджмента различаются. В традиционной концепции рыночной экономики высшая цель предприятия — долгосрочная максимизация прибыли. В настоящее время данный принцип уже не является основополагающим в силу объективно изменившихся обстоятельств и подвергается справедливой критике.

Во-первых, предпринимательское  решение, как правило, является результатом синтеза нескольких целей, максимизация прибыли среди которых,не всегда доминирует.

Во-вторых, ориентируясь на прибыль, предприятие может упустить свои стратегические шансы дальнейшего успешного развития, поэтому наиболее успешные компании сейчас имеют, как ни странно, низкую прибыль или даже убытки.

В-третьих, прибыль, как  и другие стоимостные показатели, неадекватно отражает происходящие на предприятии процессы в условиях кризисной экономики, которая характеризуется высокой инфляцией, преобладанием бартерного обмена, острыми социальными проблемами.

Эмпирические исследования показывают, что главная цель предприятия в условиях кризисной экономики — выживание, которое достигается за счет предотвращения угроз и обеспечения устойчивого развития. Мы будем считать данную цель определяющей в антикризисном управлении в широком его понимании.

Если интерпретировать выживание предприятия как предотвращение его банкротства и ликвидации, то в узком смысле целью антикризисного управления является сохранение или восстановление платежеспособности предприятия, поскольку в соответствии с белорусским законодательством неплатежеспособность является главной и единственной причиной для возбуждения в суде дела о банкротстве.

 

1.3. Проблематика антикризисного менеджмента

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. С точки зрения Н. В. Штыковой, всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами

 

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных  ситуаций: своевременное обнаружение наступления кризиса, его первых признаков, понимание его характера. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, и это тоже является проблемой антикризисного управления.

Не все кризисы можно  предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. В этом случае антикризисное управление решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем  антикризисного управления связана  с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Проблематику антикризисного управления можно представить и  в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостатку информации. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем  включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы финансирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

 

1.4. Стратегия и тактика антикризисного менеджмента

Одним из важнейших принципов  антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

В связи с тем, что  одни исходные явления действуют опосредованно и в большей степени влияют на долгосрочные перспективы развития фирмы, т. е. способствуют созданию неблагоприятных условий ее функционирования, а действие других отличается прямой направленностью на решение текущих задач, существует стратегическое и оперативное (тактическое) антикризисное управление. Следствием этого является выделение еще одного важного принципа — сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.

Сложность реализации этого  принципа состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в  отличие от стратегических, принимаются  на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет или о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Действия по предотвращению кризиса на предприятии учитываются как при разработке корпоративной стратегии, так и при принятии оперативных решений. Если предприятие в настоящий момент работает стабильно и находится вне кризиса, менеджеров может заботить только выживание в долгосрочной перспективе. Его можно достигнуть путем долгосрочной максимизации прибыли, экономического роста, завоевания и укрепления конкурентных преимуществ, лидерства в качестве, технологии, ценах. Большинство из перечисленных мероприятий можно осуществить только путем инвестиций в соответствующие области — маркетинг, НИОКР, развитие персонала и т. д. В свою очередь, для осуществления инвестиций, при условии сохранения экономической самостоятельности предприятия, необходимы финансовые ресурсы, для привлечения и накопления которых нужны дополнительные кредиты, увеличение текущих расходов, отказ от прибыли сегодня в пользу прибыли в будущем.

Эти стратегические действия связаны с высоким риском. Высокие  затраты, большая доля заемного капитала, осуществление крупных долгосрочных проектов предполагают изъятие денег из сферы оперативной деятельности предприятия, что находит отражение в ухудшении его финансовых параметров. Следовательно, работая на свое будущее, предприятие рискует оказаться в кризисе прямо сейчас.

С другой стороны, если предприятие  уже находится в состоянии  финансового кризиса, для обеспечения его выживания необходимо срочно предпринять действия, направленные на предотвращение банкротства. Такие решения направлены на немедленное улучшение платежеспособности, как правило, за счет ухудшения стратегических позиций предприятия. Обычно в условиях кризиса прежде всего снижают те расходы, которые могут окупиться только в далеком будущем.

Приведенные рассуждения  иллюстрируют диалектическую взаимосвязь между стратегическими и тактическими аспектами антикризисного управления. С одной стороны, чтобы не оказаться в кризисе, необходимо рисковать, нести затраты, не ожидая немедленной отдачи. С другой стороны, во избежание неплатежеспособности необходимо минимизировать риск и осуществлять дополнительные расходы только при гарантированной отдаче. Таким образом, краткосрочная цель увеличения платежеспособности предприятия и снижения риска банкротства часто противоречит его стратегическим целям.

Важным условием эффективной  реализации принципа сочетания стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению является соответствие принимаемых решений стадиям жизненного цикла развития кризисной ситуации.

Отсутствие адекватного  реагирования на появление еще слабых сигналов, свидетельствующих о возникновении кризисного состояния, влечет за собой развитие и усугубление этого процесса, конечным результатом которого может стать банкротство предприятия. Вследствие этого важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление (возмущающий фактор), сигнализирующее о появлении первых признаков возможного изменения существующего состояния фирмы. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда фирмы динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Согласно А. П. Градову  и Б. И. Кузину, наиболее сложным в  процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

Подобные цепочки в  большинстве случаев будут иметь вид сетей со сложными прямыми и обратными связями. В таких сетях должны быть найдены «контрольные точки», за которыми устанавливается постоянное наблюдение; должна быть определена вероятность того или иного пути приближения фирмы к кризисному состоянию, а также варианты предотвращения, недопущения или выхода из кризисного состояния. В качестве «контрольных точек» выступают, как правило, «центры издержек», где концентрируются наибольшие по величине производственные и транзакционные издержки, либо «центры прибыли», т. е. подразделения или процессы, обеспечивающие наибольшую прибыльность функционирования фирмы.

Эффективность реализации стратегии антикризисного управления во многом зависит от своевременного обнаружения сигналов, свидетельствующих о появлении кризисной ситуации, для чего необходимо постоянное наблюдение (сканирование) состояния внешней и внутренней среды фирмы. Такое сканирование возможно лишь в случае придания наблюдаемым явлениям количественной определенности.

Основу косвенной оценки последствий, вызываемых тем или иным исходным явлением, составляет логический анализ влияния друг на друга следующих одного за другим экономических явлений. Эти влияния вначале определяются с качественной стороны, т. е. устанавливаются причинно-следственные связи между следующими друг за другом явлениями. Затем эти связи детализируются до тех пор, пока не станет возможным придать им количественную определенность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Методы антикризисного менеджмента и основные проблемы.

2.1. Оценка  кризисного  состояния предприятия

Финансовое состояние − это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности.

Анализ финансового  состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

• структура активов и пассивов;
• анализ имущественного положения;
• экспресс-анализ финансового состояния;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
• рентабельность капитала и продаж;

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную балльную оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации  предприятий по степени риска  исходя из фактического уровня показателей  и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку.

       I класс  - предприятия с хорошим запасом  финансовой устойчивости;

• II класс – предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;
• III класс - проблемные предприятия;
• IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;
• V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Кроме анализа  финансового состояния, исследуется  и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование может предоставить возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.