Содержание  

Введение

      Уход  общества от системы плановой экономики  и вступление в рыночные отношения  коренным образом изменили условия  функционирования предприятий. Предприятия, для того чтобы выжить, должны проявить инициативу, предприимчивость и бережливость с тем, чтобы повысить эффективность производства. В противном случае они могут оказаться на грани банкротства.

      На  нынешнем этапе развития российской экономики выявление неблагоприятных  тенденций развития предприятия, предсказание банкротства приобретают первостепенное значение. Существуют методики позволяющих с достаточной степенью достоверности прогнозировать неблагоприятный исход.

      В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению. 

1 Основы  антикризисного управления

       Термин «антикризисное управление», как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.

       Категория антикризисного управления устанавливает  понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, на наш взгляд, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

       В соответствии с этим теории, акцентирующие  внимание на разрушительной функции  кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

       Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого  и развитие нового, воспринимают его  позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым  отношениям.¹

       Становится  очевидным, что своевременное распознавание  признаков и природы кризиса, его локализация, использование  элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей  диагностики в антикризисном управлении.

       Между тем проблема диагностики в антикризисном  управлении относится к числу  мало исследованных в отечественной  экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным  господством в российской экономике  марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

       Вместе  с тем, благодаря исследованиям  в области теории искусственного интеллекта и информации, экспертных систем, теории игр, вероятностей и статистических решений, математической статистики, статистической теории распознавания, а также накопленному опыту диагностической деятельности в медико-биологических и технических науках диагностика изучалась самостоятельно как особый познавательный процесс. Методической и теоретической основой исследования диагностики в антикризисном управлении явились научные труды многих отечественных и зарубежных ученых

       Однако, несмотря на обширные и продуктивные исследования диагностики методами математической логики, статистического  и информационного моделирования, кибернетические приложения этих исследований в экономике обнаруживают объективные  трудности алгоритмизации и программирования процессов распознавания образов.

       Эти трудности порождаются отнюдь не спецификой и сложностью логической природы диагностической деятельности, а недостатками «линейного характера» формализации при построении моделей. Модель правдоподобно отображает логическую связь признаков объекта, их информационное значение, но не способна к адекватной репрезентации его смысловых и метасистемных связей.

       Любое предприятие есть система потому, что состоит из взаимосвязанных  элементов, связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находиться в устойчивом либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны и не все процессы управляемы. Нарастание сложности организации и производства требует реконструкции управления, его опережающего развития.

       Управление  сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который  тоже нельзя рассматривать как статичное  состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

       Одной из существенных особенностей кризиса  и, соответственно, субъективной реакции  является фактор времени. Время, как  известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, определяемая с помощью дисконтирования денежного потока, на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, его этапов, и оценка стоимости действующего предприятия включают фактор времени.

       На  необходимость учета временных  параметров при диагностике степени  неплатежеспособности предприятия  обращено внимание и в ряде нормативных  документов. В соответствии с этими  актами на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент, в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

       Сторона кризиса, отражающая положительные  возможности обновления, в определениях некоторых ученых и специалистов выступает как «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент». Наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и «терапию» банкротства, т.е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.

       Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и  своевременного ситуационного реагирования, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.²

       Результаты  наших исследований свидетельствуют, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:

       установление  принадлежности объекта к определенному  классу или группе объектов;

       выявление отличий диагностируемого объекта  от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;

       определение допустимых отклонений от базовых показателей;

       разработка  методики формирования институциональных  норм в качестве базовых показателей.

       В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса.

       В своих рассуждениях и оценках  мы используем понятия «кризис предприятия» и «экономический кризис» в качестве тождественных категорий. Но при этом следует заметить, что введение аксиом рационального поведения экономического субъекта — Homo economics — меняет некоторые направления исследований. Из аксиом современной теории экономики организаций, соответствующей теории общего равновесия Л. Вальраса, отметим две: во-первых, поведение, намерения и выбор экономического субъекта всегда рациональны и, во-вторых — рынок является единственной формой координации индивидуального поведения, определяя пути достижения общего равновесия макроэкономического распределения ресурсов⁴.

       Второй  постулат влечет проверку как минимум  двух альтернативных следствий, имеющих  фундаментальное значение для экономики  предприятия и, следовательно, для  менеджмента и его диверсифицированного вида — антикризисного менеджмента. С одной стороны, все, что происходит внутри предприятия, не имеет никакого значения для понимания того, что происходит за его пределами. И, с другой, все, что происходит внутри предприятия, существенно важно для понимания того, как происходит макроэкономическое распределение ресурсов за его пределами.

       На  наш взгляд, подтверждение правильности второго следствия расширяет  системное экономическое содержание общего институционального подхода  к пониманию экономики предприятий и организаций. Наличие кризиса детерминирует специфику антикризисного управления как систему деятельности, включая принятие решений, так как меняется временная основа и критерии принятия решений в условиях реализации антикризисной программы.

       Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению  причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для  предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по нашему мнению, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

       Индивидуальность  социально-экономической системы требует объединения диагностики финансово-экономического состояния предприятия с осуществлением мер превентивной санации и проведением превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот.

       Первая  стадия кризиса, часто скрытая, —  это падение предельной эффективности  капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

       Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п. Однако масштаб и сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

       Вторая  стадия кризиса — появление убыточности  производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые в этом случае способы распознавания отличны от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.

       Третья  стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.³

       Реструктуризация  предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния  требуют экстренных мер по изысканию  средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Особенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

       Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности  профинансировать даже сокращенное  воспроизводство и продолжать платежи  по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта финансовой несостоятельности и возможность нейтрализовать ее через процедуру банкротства.

       Таким образом, уточнение понятий диагностики, этапов кризиса предприятия и  его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических процедур на каждой стадии кризиса.

       На  стадии судебного регулирования  сфера управленческих воздействий  со стороны собственников предприятия  ограничена законодательством с  целью защиты интересов кредиторов и государства. Началом законодательного вмешательства государства в дела предприятия является принятие арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента вся информация становится доступной участникам разбирательства по делу о банкротстве. Предприятие на данной стадии уже не является самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов, арбитражным, внешним или конкурсным управляющим. Противодействие кризису через предупредительные меры необходимо в этом случае на ином уровне для всех участников отношений.

       Исследование  причин, обусловливающих процесс  антикризисного управления, позволяет  предложить следующую классификацию  факторов возникновения кризисной  ситуации в деятельности предприятия:

       внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

       внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.⁴

       Указанные факторы не являются непосредственными  причинами возникновения кризиса  на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более  его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий обусловлены непродуманностью менеджмента или его ошибками. В этих условиях повышается значимость диагностики в выявлении и распознавании приближающегося кризиса.

       Особенность антикризисного управления проявляется  в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

2 Методы  реструктуризации  задолженности

       Реструктуризация  задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его  кредиторами и дебиторами. Предприятие стремится получить различного рода уступки со стороны кредиторов, предлагая взамен либо активы, либо всевозможные соглашения, которые значительно увеличивают вероятность платежей по задолженности. Уступки кредиторов могут включать сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа и т.д.

       Отступное

       С точки зрения методов реструктуризации, отступное подразумевает обмен  активов компании на различные уступки со стороны кредиторов (например, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки, и т.д.). При этом предприятие не должно ограничиваться только своей продукцией а, наоборот, должно принимать во внимание любые активы, находящиеся в его собственности, включая активы непроизводственного характера, облигации местной администрации, акции других предприятий, векселя банков и т.д. Такие активы как векселя крупнейших банков или акции других компаний часто используются для расчетов с централизованными поставщиками (поставщиками электроэнергии, воды, газа и т.д.), иногда и с Пенсионным фондом.⁵

       Прежде  чем предлагать какие-либо активы в  качестве отступного, вы должны задать себе следующие вопросы:

• Насколько важны данные активы для производственной деятельности предприятия в настоящем и в будущем?
• Действительно ли данные активы используется неэффективно в настоящее время?
• Не являются ли эти активы обеспечением задолженности по другим обязательствам?
• Каковы затраты предприятия на хранение и обслуживание данных активов?
• Не будет ли более выгодным продать эти активы (по сравнению с его использованием в качестве отступного)?

       Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации: предприятия с большим количеством основных средств, которые вряд ли можно будет продать по приемлемой цене в ближайшем будущем, а также те, у которых затраты на хранение и обслуживание этих активов достаточно велики.

       Кредиторы, которые могут согласиться на этот метод: те, у которых есть возможность либо использовать, либо продать полученные активы, а также те, у которых затраты на хранение и обслуживание этих активов невелики.

       Освобождение  от уплаты долга взамен пакета акций предприятия

       Одним из видов отступного является предложение  пакета акций, находящегося на балансе  предприятия, в обмен на уступки кредитора. При этом важно отметить, что в данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для покупки долга. Данное соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

       Предприятия, которым подойдет этот вид реструктуризации: предприятия, чьи собственники готовы частично уступить контроль над предприятием и право на дивиденды в обмен на сокращение долга предприятия.

       Кредиторы, которые могут принять этот подход: кредиторы, требования которых к данному предприятию составляют существенную долю совокупного долга предприятия. В этом случае освобождение от уплаты долга или сокращение задолженности станет решающим фактором при определении дальнейшей судьбы предприятия - будет ли предприятие ликвидировано, или оно продолжит свою работу. Здесь также могут проявить интерес кредиторы, которые хотят расширить сферу своей деятельности за счет приобретения пакетов акций других компаний. Например, компания, специализирующаяся на хранении нефти может освободить от уплаты долга компанию, владеющую сетью автозаправочных станций, взамен на долевое участие в этой сети.

       Двусторонний  взаимозачет задолженностей

       Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. Возможность взаимозачетов возникает в двух случаях: там, где две стороны должны друг другу, и там, где задолженность существует друг перед другом в целом ряде компаний/организаций (См. Многосторонний взаимозачет задолженностей).

       В процессе анализа дебиторской и  кредиторской задолженности зачастую выясняется, что предприятие имеет  долговые обязательства перед компанией, к которой оно имеет также  встречные требования. В такой  ситуации предприятие может зачесть обе суммы.

       Данный  метод является наиболее быстрым  и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку  здесь не происходит обмена денежными  или основными средствами. Более  того, взаимозачет может быть осуществлен  в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Несмотря на то, что для осуществления взаимозачета не требуется согласия контрагента, тем не менее после осуществления этой операции, предприятие может заключить соглашение, где бы обе стороны подтвердили правильность зачтенной суммы.⁶

       Предприятия, которым подойдет этот вид реструктуризации: Те предприятия, которые имеют требования такого же характера к своим кредиторам (взаимозачет этих требований должен находиться в соответствии со Статьей 411 Гражданского кодекса Российской Федерации).

       Кредиторы, которые могут принять этот подход: Кредиторы, чьи дебиторы имеют к ним взаимные однородные требования.

       Многосторонний  взаимозачет задолженностей

       Так же как и при двустороннем взаимозачете требований, этот метод заключается  в одновременном сокращении дебиторской  и кредиторской задолженности. Однако, в данном случае в сделку вовлечены  более, чем два предприятия, каждое из которых имеет задолженность перед одним предприятием, и требования к другому предприятию. Например, предприятие A имеет задолженность перед предприятием Б в размере $100, предприятие Б имеет задолженность перед предприятием В размере $100, а предприятие В имеет задолженность перед предприятием А в размере $100. Очевидно, что все эти долги можно обнулить, но проблема состоит в том, что предприятие Б не знает о том, что предприятие В является должником предприятия А. Основной сложностью в использовании этого метода является определение этой цепочки дебиторов/кредиторов. Как правило, изначально предприятие не обладает всей необходимой информацией, более того, предприятия неохотно делятся друг с другом информацией о своих кредиторах и дебиторах. Однако, такая информация просто необходима для успешного проведения многостороннего взаимозачета.

       В качестве одного из подходов к решению  этой проблемы, предлагается использовать внешних консультантов для сбора  необходимой информации. Если же предприятие  приняло решение собирать такую  информацию самостоятельно, рекомендуется запросить данные у крупнейших поставщиков и заказчиков вашего кредитора, поскольку именно они могут стать началом цепочки.

       Предприятия и кредиторы, которым подойдет этот метод реструктуризации: Компании, которые работают в смежных отраслях с замкнутым циклом, например, когда угледобывающая компания является дебитором транспортной компании, являющейся дебитором предприятия, предоставляющего коммунальные услуги, которое, в свою очередь, является дебитором угледобывающей компании.

       Приобретение  дисконтированных требований к кредитору с  последующим взаимозачетом

       В случае, если предприятию удалось  выявить компании, которые имеют  требования к его кредитору, то можно  попытаться выкупить эти требования (желательно со значительной скидкой) и затем произвести 100-процентный взаимозачет. Этот способ значительно проще, чем попытка выстроить цепочку должников и кредиторов, но в данном случае у предприятия должны быть денежные или иные средства, чтобы выкупить такие требования.